实施与管理变革同步
   
    在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元将各区域市场的承包制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为"正规军"。健康元此举是想加强"中央集权"，将资源都牢牢的控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在由于要逐级上报、处理，从而形成了新的管理难题。
   
    因此，健康元的最高领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。
   
    由此，健康元选取了SAP的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，制订了相应的实施计划，将整个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。目前，这三个阶段的工作均已完成，并成功上线运营。至此健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营平台。
   
     ◇从2002年3月开始的第一阶段，其主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并自上而下的开始管理流程再造：偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效率，解决了一些原来解决不了的问题。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施内容包括SAPR/3系统的FI(财务会计)、CO(管理会计)、MM(物料管理)、SD(销售与分销)、PP(生产计划与控制)等五个关键模块。
     ◇第二阶段从2003年开始，目的在于在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理平台来规范各控股子公司的业务流程。在流程上，开展对销售管理体系的"组织结构扁平化改造"，改革原有的大区经理制，以省为单位重点进行销售管理。
     ◇第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004年开始，至2005年年初全部完成。这一阶段继续补充和完善五大模块的应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入其中。
   
    打破行业经营"定律"到目前为止，健康元已经"健康的"的走过了其第十三个"生日"，并在不断的发展壮大，"5年定律"在健康元身上并未应验。
   
    目前，经过企业信息化改造，不但打破了保健品行业的那个著名的"5年定律"，健康元还发展成为了一个成功的综合性制药集团：目前健康元旗下不单拥有"太太药业"，还拥有"丽珠制药"，"海滨制药"、"健康药业"、"山东健康"等多家制药企业，而且各公司的业绩都有了大幅度提高--光其旗下的美罗培南原料药的出口就在2004年创造了七千万的销售额，五千五百万的利润。目前，健康元整个集团的业务组成也变得更为健康，经过信息化整合后的企业整体资源优势逐渐凸现出来，企业的抗经营风险能力也大大加强，主要表现在：
   
    1．总部和各分支的业务流程处理效率方面：
   
     ◇减少了手工工作量，把原有的主要办公形式--办公纸张变为计算机办公形式，从而打破了分处各地的分支机构与总部直接的时空距离，使总部与各分支机构之间的联系更为紧密；
     ◇通过SAP系统自动对输入的信息进行共享、存储、计算和自动查错，以及分类和汇总统计功能，使得健康元整个运营工作进行的有条不紊，在减少了错误信息的发生的同时，还大大提高了整个企业的整体的工作效率；
     ◇实施后，由于系统中加强了对产品的生产配方清单（包括产品制造工艺流程和工艺路线）、原辅料的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程的控制，使得管理者能够及时掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控制。