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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | ERP项目实施风险分析与控制方法探讨 | | 发表时间：2004-2-20 特约撰稿人： 滕永春 姚育敏 来源：chinabyte | | 关键字：erp | | | 编者按：随着企业信息化的浪潮，ERP市场越来越火，可通过ERP软件使得企业的成本降低，利润提高，员工的素质大幅度提升等企业是很少的。关键的问题在哪里？我从ERP项目实施的多种风险入手，结合多年的从事ERP售前咨询与实施的经验，谈谈如何控制这些风险，从而能使得ERP真能为企业服务，为信息化服务. |
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2.2项目规划阶段的风险控制
在用友的实施方法论3.0中，蓝图设计包括，组建项目组，启动项目会议等内容，用友公司又是如何控制这个阶段的风险呢？
对于用友方的项目团队，我们采取了多级控制制度，从项目总监到项目经理，再到实施顾问，技术顾问，培训讲师等，每个人都有严格的要求，必须符合一定的标准，对于项目经理还要通过集团的严格考试。他们必须具有多个ERP整个项目的实施经验，必须是复合型的人才。
对于客户方的项目成员组成也有相对应的体系，同时，用友公司的项目团队会提出相关的要求，来保证项目团队之间能健康运作。需要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，并且能同高层进行强有力的沟通与汇报；项目经理在ERP实施阶段，要能将自己的主要工作时间花费在ERP项目上；二是，项目成员最好是各部门的最熟悉业务的人员，或者是部门经理参与，体现ERP项目是"一把手"工程，尤其是"各级一把手"工程。
至于项目的启动会议，用友公司不仅对双方的项目团队的行为加以规范化，而且还要制定种种制度，并且要将"主计划"的具体项目进度进行确认。明确保证项目成功所必须注意的问题，而且客户方需要给团队什么样的激励制度等。
2.3蓝图设计阶段的风险控制
ERP项目的运作过程是一个系统工程，用友的项目培训也是贯穿整个项目实施过程中的，包括多个层次与多个角度的培训，从高层领导到普通的操作人员，从理念培训到具体模块操作培训。如何将培训过程中的风险加以控制，在用友的实施方法论中也有明确的规定。需求调研过程是理解客户需求与流程的前提，是否充分合理，关系到能否将原来的工作方式，优化后转化为ERP软件操作方式。
在许多项目的实施过程中，常出现培训的人员常缺席，或者培训过程中经常性的离开等想象。在用友实施方法论中，对于这种培训的不全程性的种种弊端加以分析，它常会导致部门之间的信息流断开，或者对部门内部问题认识片面。我们强调的是不仅要构成良好的培训环境，规范的培训考核制度等，而且要将培训内容的专业性与针对性显示出来，这样才可以得到较为明显的目的，才能使得客户全面的接受软件中包含的先进的管理思想。如，在培训之前要准备好硬件环境；健全的培训考核制度；培训计划也要事先通知，并让客户做好工作安排，内容要有针对性，将理论、具体的操作与业务流程的培训结合起来。对于培训的考核工作，要强调这是手段，不是目的；如果不理想的，要总结原因，并尽快出补救措施。
对于调研过程中存在的风险，用友在组建项目团队时就加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的业务流程。在调研业务的同时，不能从考虑如何方便本部门，甚至本人的角度出发，要结合公司的整体业务流程优化，使信息流畅通。只有部门的上下游畅通了，本部门才能有好的正确的信息流。对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上。
2.4系统建设阶段的风险控制
通过系统测试来完善实施应用方案，通过事前控制，避免事后的风险。用友实施方法论通过系统建设阶段的系统集成测试，既模拟运行来验证方案的可行性，并对于存在的问题进行记录，并提供解决方法，来优化系统的流程。
双方的项目组可以在周末进行正式数据模拟运行，每个部门的业务代表负责本部门的所有业务操作，并提供相关的报表要求。通过"感观"交流，提出有针对性的问题，避免那种盲目的赶进度的上线模式。
2.5切换准备阶段的风险控制
如何将切换准备阶段风险加以控制？我想从时间计划与数据准备的文档开始。对于静态数据的准备要注意以下几个问题：对于客户，料品等数据量不是很多(少于5000条)的相关信息，在刚安装软件后就可以进行整理与录入工作，这时需要向客户说明哪些字段是必须输入的，哪些字段是对本企业没有作用的，不需要维护的。需要强调的事，许多项目在实施前会提供较多的EXCEL的数据结构文档，让客户进行录入，再后从后台等导入，存在盲目性，客户准备了许多数据，可实际使用的却不是很多，严重的影响了客户的正常工作时间，以及对信息化的热情。对于静态数据量很大的BOM等信息，建议采用根据销售订单等信息来确定先后录入系统中的顺序。有的企业的BOM数据非常大(我曾经遇到一个客户有12万多条记录)，如果一次录入，可能要好几个月时间，这样依据销售订单，确定哪些是近期要使用的BOM，这样为了不影响日常业务，就先维护这些。况且在企业当中存在较多的历史BOM，以后可能再也不需要了，这些BOM可以延期维护。
对于动态数据准确性的保证，用友的实施方法论中也有明确的规定。需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。如果在年初或者在一个月的月初，将企业的一些在单信息、在途信息、预约信息等进行严格的统计，对于财务信息，结合月报表等进行全面的统计规划。
2.6系统切换阶段的风险控制
系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业的业务长期的运作，不间断，往往会将老系统或者手工操作与新系统同时并行一段时间，必将导致他们的工作量大幅度的增长，如何减少这种工作量，控制这种对新系统抱怨的风险？通过用友实施过程的层层把关，已经保证了"并行"时间尽可能短。
工作暂时繁忙的背后，即将是信息化的时刻；让客户了解到：通过使用ERP系统，以后的工作不仅方便，而且可以给企业带来更大的效益，可以提高员工的素质等，让他们从被动的接受短时间工作量增多的心态，变为主动的接受心态。
2.7持续运行阶段风险控制
这就像戴明环PDCA一样，在用友的服务体系中一直以"与用户真诚合作，做用户可靠朋友"为服务宗旨，以"为用户创造价值"为最终服务目标。
在用友的客户群体中，有很大一部分客户认为：用友的顾问教会了他们解决问题的方法，教会他们如何正确看待企业的信息化：ERP项目的验收仅能说明企业已经开始进入信息化了，要想通过信息化创造价值，就必须充分的去体会它所蕴涵的科学的符合中国特色的管理思想。他们才是软件的驾驶者，通过软件为企业更好服务，而不是被软件的功能的种种问题所限制。
用友的实施方法论将提高客户的满意度作为目标，在提高自身交付能力的同时，给客户创造更大的价值。在持续运行阶段，用友公司制定了严格的体制保证项目的持续维护，确保客户项目的真正的成功。
3.结束语
用友实施方法论3.0，对于项目的风险进行了严格的控制，确保了项目的成功交付，也是企业要真正实现信息化的保障。
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