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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | ERP存在问题及风险分析 | | 发表时间：2004-2-20 特约撰稿人： 李建华 来源：投稿 | | 关键字：erp | | | 研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中存在的那些具有共性和普遍性的问题，对实施ERP的风险进行了详细的分析。 |
| | 引言
企业实施ERP将引起各方面的巨大变化，将会为企业带来巨大的经济效益。ERP系统集成了企业运营的各个方面，一个完整的ERP系统即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。这种集成能促使企业对竞争压力和市场机会作出迅速反应，灵活的产品装配，减少库存以及更加有效的供应链管理。据统计，ERP系统实施项目中，虽然有不少成功的案例，但也存在相当的风险，一般只有很小部分能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约一半左右的实施项目遭到失败。而目前在我国ERP实施的成功案例中大多是三资企业，所以我们要研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中存在的那些具有共性和普遍性的问题，更应当清楚认识到ERP的实施是一场高风险的管理革命。值得我们认真思索，增强风险意识，积极地防范风险，才能加大ERP实施成功的概率。
一、ERP－现代企业管理思想
企业资源计划(ERP：Enterprise Resources Planning)是90年代初期由美国著名的咨询公司GartnerGroupInc．首先提出来的，它是在物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)和制造资源计划MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。从MRP到MRPⅡ，再到ERP，每一次进展都是重大的质的飞跃，却又一脉相承。Gartner对ERP的界定是：超越制造范围的更广的集成功能，支持混合方式的制造环境，支持能动的监控能力、模拟分析和决策，支持开放的客户环境。而ERP在实践中也具有了更深的内涵。
首先，ERP是供应链管理(Supply Chain Management)的信息集成系统。第一，在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础。它将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，链上的每一环节都含有“供”与“需”两方面，包括采购及外协子系统、生产计划及执行子系统、质量管理子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子系统、销售及分销子系统。实施过程中，ERP系统涉及到采购管理、销售管理、生产计划、财务管理、成本管理、人力资源管理、客户关系管理，甚至知识链管理。具体涉及到供应商、制造工厂、分销网络和客户等。供应链中除了“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有“增值流”和“工作流”。在加强对资金流和信息流的控制之下，供应链管理要上升到对价值链的控制，其本质是增值链(Value Added Chain)，ERP要提供企业分析增值过程的功能。可以说，现代企业管理在外观上追求利润，内涵则是追求企业资源的合理高效利用。
第二，ERP同企业业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)密切相关，两者的结合是必然趋势。为提高企业供应链管理的竞争优势，必然带来企业业务流程、信息流程和组织机构的变革，而系统应用程序的使用也必须随企业业务流程的变化而相应调整。这样，传统MRPⅡ对环境变化的“应变性”才能上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。
第三，ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就，除了普遍采用的图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言／计算机辅助软件工程、客户机／服务器和分布式数据处理系统等技术外，还要实现不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，以加强用户自定义的灵活性和可配置功能。因此，在功能上，除了传统的制造、供销、财务功能外，它还支持物料流通体系的仓储运输管理、在线分析处理(OLAP：OnLine Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，支持生产保障系统的质量管理、设备管理，支持跨国经营管理，可满足不同地区、各类工厂、多语种、多币制的要求，支持远程通信和电子商务(Ebusiness)及数据交换(EDI)，支持工作模型的动态变化，支持企业资本运营管理及标准管理等。当然，ERP的基本应用对象仍是制造业。
因此，ERP是承载先进管理思想的媒体，是先进管理哲学、理论和方法的软件封装，是企业业务流和多维信息的高度集成。ERP不仅面向供应链，体现精益生产、敏捷制造和同步工程的精神，并必然结合全面质量管理(TQM)以保证质量、使客户满意，结合准时生产(JIT)以消除无效浪费，结合约束理论(TOC)来定义瓶颈环节、消除制约因素。
其次，ERP使企业竞争有了新的涵义。在实践中，企业和其销售代理、客户和供应商的关系，从简单地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成企业的供应链，成为“精益生产(Lean Production)”的核心思想。当企业的基本合作伙伴满足不了企业特定产品的生产要求，企业就会“同步”组织一个短期供应链，进行“敏捷制造(Agile Manufacturing)”。因此，当前企业的竞争不是企业间的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链间的竞争。
最后，ERP给我们提供了一条明晰的工作思路。我们在企业管理之中，首先要确定企业的经营目标是什么，而不是走一步看一步，生产什么卖什么。如今呈现在大家眼前的已经是一个买方市场，企业必须结合这个市场来确定自己的经营目标。这里包括要认识现今的市场概念以及市场现状，具体到企业根据这个市场来生产什么、生产多少、什么时间生产，从而细化并体现到企业的生产计划之中。下一步，企业必须估算完成目标需投入的资源，这些资源包括物料、资金、设备、技术及信息等。接下来，对照设立的目标，企业必须对自身的资源状况作出分析，现有多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等，在此基础上可看出企业还缺少什么资源。如何保证短缺资源的供给，可具体到采购、生产的每个环节。由此，企业可进入到执行控制以及财务核算的流程，并对照目标不断进行调整。总之一句话，通过引进ERP软件系统，最重要的是引进了新的管理思想和改进生产计划与控制的模式。
二、ERP的存在问题分析
大量的研究与实践表明，任何一种科学技术都只有通过有效的应用才能迅速转化为现实生产力，ERP也不例外。因此，研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中的那些具有共性和普遍性的问题，并取得共识，这对从根本上提高我国ERP应用水平、进而提高企业管理水平和企业竞争力，迎接当今世界网络经济和电子商务革命时代的严峻挑战都具有十分重要的意义。
这些共性和普遍性的问题表现在以下几个方面，核心问题是思想认识、技术路线和保障体系。
一、应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个计算机硬件、软件和互联网系统的建设。
二、很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。
三、虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效。但它毕竟不是惟一的现代企业管理思想和方法。然而人们在应用中却对它寄予很高的希望，甚至有些企业以为它无所不能，忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和范围。
四、大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题，另一方面也从一个侧面充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高ERP应用水平的关系缺乏足够的认识。
五、大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨干掌握和运用知识，并使其迅速转化为生产力的能力。
六、多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说现行企业管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用相关管理思想和方法才能解决，达到标本兼治的目的。
七、ERP应用周期过长。从计算机单项应用开始到ERP项目规划，直至ERP项目实施完毕，平均周期为10年左右。尽管如此，仍有很多企业在交了大量的学费后还未能充分掌握ERP应用规律和有效的提高ERP应用水平。这既不符合市场经济规律和工程项目建设原则，也不利于企业迅速提高管理水平与竞争力，以适应市场经济的挑战。
八、大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。
九、ERP厂商没有自己的咨询队伍，而且还缺少相关的监理部门。在实施ERP时把技术放在第一位，实际上实施ERP时，管理应该做在第一位。国内大部分的ERP厂商对“为客户服务”没有很好地理解，一味地听从客户的要求。据有关资料，国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对ERP厂商、企业都是一个促进，当然对提高ERP实施的成功率很有好处。
十、从目前的情况来看，实施ERP的瓶颈不是技术问题，而是ERP厂商如何与企业结合、沟通的问题，沟通到什么程度，是取决于ERP工程是否成功的关键。能否沟通得好，取决于ERP厂商有没有自己的行业专家中心与咨询队伍，同样也取决于企业能否提供自身的需求、自身的不足、自身的真实情况，需要双方共同努力。
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