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| | ERP的选型与实施 | | ——----2003中国系统分析与设计年会主题报告 | | 发表时间：2004-1-6 特约撰稿人： 中国系统分析员协会高级会员 马映冰 来源：计算机世界网 | | 关键字：erp | | 从ERP的发展与现状谈起,介绍了把国内市场上常见的ERP产品并将其归集成五种类型,讨论了ERP实施失败的原因,提出了选型的几个原则,最后介绍了ERP的实施论.
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五、ERP实施方法论
1．首脑挂帅项目组
ERP是一把手工程。这句话已经讲得太多太多了，这两年谈到ERP实施的文章几乎没有不这么讲的。如何体现一把手在ERP实施过程中的作用，就不见的每一篇文章都能谈透了。大凡涉及到管理的工程都会被冠以"一把手工程"，譬如ISO9000的体系建设和认证，绩效目标的建立等。一把手怎能抓得了那么多的具体事呢？
企业的一把手，即图中标示的企业负责人，他是项目领导小组的核心。过去有的企业把ERP项目的实施完全交给技术负责人或者生产负责人或者财务负责人来牵头，这是错误的，这样做，暗藏着危机。前面的分析已经告诉我们，ERP项目涉及到一个企业的多个业务领域，包括企业经营层的业务部门，也包括管理层的职能部门，ERP项目的实施过程就是要打通部门间的壁垒，消除以往简单信息系统形成的信息孤岛，形成一个大一统的透明的信息管理系统。表面上看是一个信息系统的建设问题，事实上，在深层次上的体现是这个过程将带来部分权利的重新分配，利益的重新分配。过去，信息的不对称，不均衡，不透明，给某些岗位带来了特权，某些岗位因特权也带来额外的利益。在这样一个利益与权利的分配问题上，只有一把手是可以果断彻底地解决问题的，除此而外的任何一个领导人，都很难做到彻底、公平、服众。企业一把手在这里期到了一个决心和态度的作用。人们常说ERP项目是要伤筋动骨的，指的就是这种权力和利益的重新分配问题。有些既得利益者常常会给ERP项目的实施制造麻烦。还有一种人是固守旧的观念和做法，拒绝接受新的管理模式和思想。这样的例子在以往ERP项目的推广过程中见得很多了。如联想柳传志的的一句名言：你不换脑袋我就换人。东阿阿胶在信息化的过程中，老的领导干部因为不能适应新的管理手段的要求，自动退了下来。
一个企业的ERP项目的核心领导小组通常由35人组成。包括企业领导、IT经理、财务总监、生产主管、物料主管等。项目领导组人员如果太少，项目组不能覆盖涉及的各个部门，容易出现需求遗漏。如果项目组人员太多，又会降低决策效率。
2．项目经理责任重
如果说企业的最高领导是ERP项目的统帅或者精神领袖的话，我觉得项目经理可以比作是这个项目的灵魂。在项目的具体运作中项目经理的作用不可小觑。
陈启申教授在谈到项目经理时，对项目经理的素质要求总结了六点：
（1）熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;
（2）有改革创新精神，渴求学习新知识；
（3）思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；
（4）善于表达和以理服人，能与人合作共事；
（5）有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望；
（6）用100%精力和时间投入项目实施。归根结蒂，项目经理就是在实际掌控我们前面谈到的项目三角形：在给定的资源（资金和人力）和时间条件下，完成特定的功能。项目经理要有足够的能力，在项目开始的时候圈定好项目实施的范围，将要完成的功能，即要做什么要明明白白地确定下来，而且要能够一直坚持到项目结束。时间是不可变得，是一把刚性很强的尺子。能变得只有资源。即资金和人力。通常情况下，至今也是一定的了，所谓的能变，也就是项目经理可以有一定的权力来对这笔资金的使用有话语权，即参与意见，这笔钱怎么用，什么时候用。人力资源如何调配，用多少人，用什么样的人，什么时候用，这是项目经理的变数。说到底，项目经理最核心的要求在与沟通能力，沟通能力强的项目经理，可以充分调动各种资源来弥补自己其他方面的不足。项目经理沟通的对象上至企业的决策者，下至普通的操作人员，左右会涉及到项目组的其他同事。沟通的好，合作就会有效率，沟通的不好，就会形成隔阂，甚至造成组织或者项目的崩溃。
3．达成共识的目标
前面我们曾谈到过关键人物的关键需求，即要抓住主要矛盾的主要方面。因为ERP的功能范围的确很广，能够给企业带来的利益也是多方面的，诸如库存降低，库存占用资金/在制品占用资金减少，库存损耗降低，资金周转率提高，应收风险降低，呆坏账减少，物料供应均衡，产品的按时交付率提高，产品合格率提高，成本降低等等，尤其在销售过程中，可能还会放大ERP的功效。但在项目开始之前，有必要与客户一起来分析一次项目：
项目开始时的立意在哪里；
企业最关注的问题在哪里；
目前困扰企业发展的问题主要在哪里。
从中总结出三个两个关键需求，把目标聚焦，把关键需求作为双方认可的必须要达到的目标，随着目标的聚焦，工作也聚焦。通过聚焦，把大家的眼球往几个关键问题上集中，绩和大家的力量解决关键问题。随之，ERP的诸多效用便有了"主产品"和"副产品"，在项目实施过程中集中精力达到"主产品"的要求，而不是胡子眉毛一把抓。
4．实施边界须明确
我们说，项目经理就是要掌控好项目三角形。三角形一条边的变化势必引起另外两条边的变化。ERP项目中最难驾驭的就是"功能"这条边，如果这条边经常伸缩，项目需要的资源时间、人力、资金就处于一个不确定状态，项目的组织就难以做到计划性和有序性。在给定资源的情况下只有完成一定的功能才是有保障的，功能无限的延长，项目三角形将无法维持。功能要求可以描述的很细，当然在项目开始的时候把工作内容描述的越清楚越好，做不到很细的时候，也必须做到大帐不能糊涂：实施的地点在哪里，实施的部门包括哪些，实施的模块是哪些，需要梳理的流程是哪些。
5．流程优化有准备
ERP是基于流程作业的组织运作，一环扣一环，部门间的业务互相关联，彼此牵制，用过程中的牵制与控制代替以往的事后"对数"。ERP的运用，结合最新的IT技术成果，可以减少甚至消除管理流程中的无效环节，在企业管理效率方面带来提升。如下图是ERP实施前后的采购付款流程，有明显的不同。
在ERP的实施过程中流程的绝对不变，作业方式的绝对不变是不太可能的。所以，在面对ERP项目的时候，也就要有流程变化和作业方式变化的心理准备。当然，实施过程中每一次真正的改变都是十分慎重的，要经过双分充分的论证。
前段时间人们把BPR称为是实施ERP的必然，强调得有点过度，但流程的优化的确是不可避免的，也是有效的，小风险的。
6．数据准确是基础
某资深的管理顾问公司在实施了若干ERP项目之后，发出了"三分软件，七分实施，十二分数据"的感慨。
数据是系统的基础，再好的系统没有准确的数据做支撑，都是一个摆设。数据的采集和维护必须要引起使用者的足够重视，尤其是基础数据的维护，半点马虎不得。一个数据的错误可能会引起全盘决策的错误，相信一个错误的数据不如没有数据。为了保证数据的准确，必须要有人为数据的准确负责，重要数据重点监控。保证数据的准确可以作为员工绩效考核的一部分，数据的错误可以当成事故来处理。
7．里程碑是好手段
所谓里程碑就是把实施过程划分成若干的阶段，每个阶段的时间在一、两个月之内，每个阶段规定有明确的要做的工作，有工作完成的标志，有检查环节。把阶段结束的标志点称作里程碑。实际上，是把一个项目划分成了一个又一个的子项目，每个至项目都有明确的任务和时间的要求。时间要求雷打不动，一定要排除困难确保按时完成。每个至项目都能按时完成，最后项目肯定按时交付，如果子项目不能按时完成，大项目的时间和质量就都难以保证。在里程碑的标志点上必须做出检查，只有合格才能进入下一个里程碑阶段。每个里程碑点的时间和质量都是要确保的。
8．教育培训不间断
教育和培训在意义上还是有差别的。教育更注重内在的思想，培训更注重实际的应用。在ERP实施的过程中，教育和培训都很重要，要不间断地进行，尤其是教育。对很多企业来讲，ERP、流程管理、控制还是很新的概念，没有从心里真正体会到他们的内涵的时候，实际应用过程中一定会有问题发生。所以，在整个过程重要不断地从各个层面，不同的深度给他们灌输相关的管理理论和管理知识，提高他们的认同度。教育和培训是全员的，不是小部分人的，因为是管理项目，每个员工都是其中的分子。尤其企业的高层，必须要参加一定数量的"教育"活动，高层思想的偏差会给项目的进展带来直接的障碍。
9．知识转移要重视
顾问公司的服务总是有限的。中国有句老话：授之以鱼不如授之以渔。就是说你送给别人鱼不如教给别人打渔的办法。鱼是有限的，吃完就没有了，但学会了打渔的办法就可以受用一生。ERP是一个持续改进的过程，就不是一成不变的。在应用过程中，一方面会扩展应用的范围，另一方面会不断地调整流程。ERP的实施过程，顾问公司要交会企业思考问题的方法，软件的使用方法，调整方法，个性化开发的方法等。现在有些公司在与客户交流的时候往往犹抱琵琶半遮面，生怕客户把他那点东西学走，这种担心是不必要的。你不把客户教彻底，让他出徒，你就得总是扶者他走，你扶着他走有怎有精力去服务新的客户呢？
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