在联想完整统一的供应链管理平台上，由于销售方法不同，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，它既是联想2004年坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。

    供应链的精髓在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中如果没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性准确而快速地获取订单信息。厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象”，就要给供应商一个库存预测。一旦销售的真实订单数据进来，制造商要不断地给零部件供应商真实的需求数据。这样一来，预测数字就得随着真实需求不断调整——不重要的零件是一周调整一次，变化迅速且重要的零件要求几小时调整一次。显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。

    由此可以看出，“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。当时，杨元庆冒着被误解为向直销转型的风险，坚持认为联想需要一种新方法，督促渠道一起直接“照顾好商用客户”。联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。

    “2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。”郭明磊说。2005年，联想的“拉式”供应链上的产品总量要从10%增加到30%。“这就像压力测试，由于压力增大，不但对生产要求高，而且要求每个环节间的衔接必须精准。比如，联想现在送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送货之前，还要通知客服安装、安排培训。这其中，任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。因此，在2004年跑通的这条供应链要能承受住压力。”

    另外的那条“推式”供应链是指联想通过渠道卖产品的传统供应链。这条供应链上的生产订单不可能像直接面对企业那样精准，这就需要联想对市场需求进行预测，还要加强对渠道库存的管理。由于对产量预测准确与否直接影响了供应链的运转，因此在2004年对PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。

    2003年，联想开始花大力气推动渠道库存管理。“渠道每天收多少货、出多少货，库存是多少，我们通过一个类似mini ERP的信息系统进行监测。”以后，联想会鼓励经销商和分销商之间加强互动，让它们的库存达到合理化和最小化。联想有可能把某地区内大部分分销商的库存集中起来，进行可视化管理。这样做不但方便联想进行宏观调控，且也能使经销商和分销商之间的关系变成联想与供应商一样：经销商没有货，第三方物流会及时补货，使得库存不至于层层积压。2004年，联想建了以39个中心城市为结点的承运网络，如果真正做到集中建库的话，其成本将会减少，可能只需要在七八个中心城市建立仓库就够了。

    “我们正在做这方面的论证。”郭明磊说：“目前，我们主要是帮助渠道减少库存。”这样做会让联想整条供应链上的生产和供应商都受益。

    挑 战

    联想在供应链上进行的这些优化使得其在中国的成本已低于戴尔。但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了戴尔。一位供应链专家提醒道：“供应链是一盘棋。”

    联想不是不懂得这个道理。以前，联想在上海的工厂只生产笔记本电脑，不做台式机。2003年~2004年，COO刘军带领了一个小组一直在论证在上海生产台式机是否值得。当时，这个小组发现，新建工厂固然会导致制造成本上升，但联想的整体供应链却可以因为这个举措得到优化，因为在上海生产台式机，华东三省一市和周边地区的配送成本相比从广东供货更低。经过计算，他们发现，从整体供应链来看，联想是赚的。于是，联想决定在上海生产台式机。2004年，联想供应链成本因此节省了几千万元，配送时间也缩短了。因此，后来刘军说：“供应链是要看整体一盘棋的。”

    2005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。尽管今年联想收购的IBM业务跟联想中国没有交叉，但在未来18个月内，新联想的管理者必须要从全球供应链的角度，审视自己的资源。未来，联想刚在2004年布好的中国供应链棋局将要被打散重新布局。

    联想的管理者们需要考虑全球供应链这局棋怎么下？一旦联想的产品卖到海外，就不一定会全在国内生产。新联想现在正在忙着论证，产能如何分布对未来的全球格局更有利，还有很多问题很快都会摆上桌面，如IBM在印度的工厂怎么办？在苏格兰工厂怎么办……

    “实际上到了2006年，联想会变成只有一条国际供应链。”郭明磊说。尽管一切都会重新布局，但是她和她的同事已经发现，从2002年到2004年，联想在中国围绕着供应链优化所做的一切都没白费——这是为管理全球供应链所做的最有益的热身运动。