表1：不良制造表现的后果

结果	原因
收入减少	l 由于销售的产品成本过高，无法有竞争性地定价 l 在需求高峰期无法按期交货 l 无法支援按单配置的生产 l 顾客流失，由于缺货或者产品质量问题
销售的产品成本过高	l 由于物料管理不善造成浪费 l 无法通过BTO/ATO/CTO生产来减少库存 l 选择采购/外包还是制造的决策不当
营运成本过高	l 生产资源利用率不良 l 运作效率底下
顾客服务与产品责任成本过高	l 退货率高 l 产品支援成本高

    面对制造业的挑战

    制造商今天面临的困难特别多。顾客要求更短的交付周期、更低价格以及更高质量。这些要求对大多数制造商来说是雪上加霜，因为本行业已经困难重重，例如产品生命周期缩短、复杂的供应链、以及利润空间的减少。所以要取得成功您就必须有足够灵活度、快速地对这些压力作出反应。您需要得到清晰的业务信息并快速有效地控制整个业务过程。您亦必须识别并克服各种障碍，同时对流程进行优化。
    这种全面的手段是非常关键的，帮助您建立现实的、有建设性的以及更有效率的计划，从生产单元到多工厂管理、都可以在整个业务过程中将生产、物流、物料及资源同步化。您必须解决一些关键性的因素，例如业务模型化、约束因素、缓冲管理、同步化、协同工作、智能决策系统、以及事件管理。而所有这些要素都必须集成到一套解决方案之中，帮助公司建立更高目标并加以实现。

    现实的业务模型化

    供应链有效优化的第一步是对业务有个现实的了解。一个制造型企业必须详细地绘制出制造区的主要流程图、以及整个供应链中的物流图，方可进行整体控制与优化并实现财务及客户服务目标。通过专注于流程，您便可以对物流与生产能力之间的互动关系进行现实的模型化分析，这样您的规划与优化应用程式才能同时考虑到这种因素，无论对于整个企业、一间工厂、一个本地部门或是工作单元都是如此。

    约束管理

    物料流动的流程受到约束因素或瓶颈的控制，限制了生产能力并影响系统的表现。要有效控制业务，您必须能够明智地识别、优化并管理这些制约因素。必须了解这些制约因素之间的关系，方可解决冲突、并在采购、制造与履行程式中实现同步化。透过专注于这些制约因素，您就能轻易地影响财务表现，因为您将清楚地知道做出的决策是有效的（赚钱）还是无效的（赔钱）。您必须识别并考虑这些直接影响公司财务目标的运营因素。

    缓冲管理

    通过基于制约因素的方式，可以利用智能支援系统为供应链编制出可行的计划与工作表。而任何工作表都须含有一个关键因素：对意外事件的保障。这种事件与各运作部门之间的依赖度、以及每项运作表现的统计波动都息息相关。您必须以一种动态库存缓冲的形式、在制约因素前面建立起安全区、同时降低别处的库存，这样才能保障工作表现不受影响。即使在上游流程暂时出现问题而供应中断时，这种缓冲区也可以确保制约资源能继续有效的运作。如何部署和监控这些缓冲区是供应链的核心问题。良好的供应链规划与调动周期可以让生产团队更有信心并可以加速业务改进的步伐。

    同步化

    整个制造过程的物料流动必须全面均衡，这样才不会浪费时间或者堆积不必要的库存。要做到这点，经过制约资源的生产量必须最大化，而非制约资源能够同步配合。良好的缓冲管理能够保障不受意外事件的影响，确保生产按期进行。这种方式可以降低交付周期、库存与营运成本，同时提高生产量和改善顾客服务。

    协同与基于事件的规划

    公司、交易伙伴之间的业务关系如果比较紧张或疏松，常常会造成营运及资讯技术的成本上升、同时延迟对顾客需求的反应。这些问题的解决办法就是一套电子商务系统，可以对交易关系进行协同规划、监控与衡量。这种协同可以提高市场反应能力与收入，同时降低营运与资讯共用的成本。
    在瞬间万变的行业中，即时的反应非常重要。在供应链中任何一点做出的决策必须快速地传达给所有受影响者。例如，当需求发生重大调整、或者更改设计时，可能即时已经会影响到某第三级合作伙伴的车队运作，而并不能等到下个星期。通过即时监控供应链活动，您便可以达到这种快速的反应能力，可以及时重新部署、重新优化，使企业与合作伙伴更加容易实现共同的财务目标。通过事件的快速通讯方式，或者通过发出警报触发整个供应链采取行动，就好像神经系统一样可以有效的协同规划。

    管理层沟通

    旨在改善供应链物流的系统必须能够制订出有价值的方案。但这些决策支援系统是否有用还取决于另外一个因素，就是所有级别的管理层都参与到控制流程当中，一起确保整个公司协调行动。其他的关键因素还包括使用方便与灵活性、为特定要求定制资讯的能力、围绕共同资讯来源而系统紧密集成。

    生产控制与财务表现挂钩

    全面管理生产的目标当然是实现公司的整体目标，即在今天及今后不断盈利。问题是如何将日常业务管理中采取的行动、与三个基本财务表现指标相挂钩——净利润、投资回报（ROI）与现金流。如果三个指标都上升，说明公司表现不错。有三种方式来衡量业务决策与行动的有效性，帮助公司 赚钱：
    产量——公司、通过销售获得收入的速度
    库存——公司购买用于生产制造的原材料及产成品所投资的全部金钱
    营运成本——公司将库存转化为产量所投资的全部金钱
    可以清楚地看到，提高产量或销售同时保持库存与开支水平不变将会积极地影响这三种财务指标。同样，如果降低营运成本同时维持同样的产量与库存水平亦可以达到这种效果。有趣的是，如果降低库存同时维持同样的产量与营运成本，似乎只是对现金流与ROI有直接影响。事实上，透过降低库存的持有成本，将对营运成本带来间接的效益。但是，随着库存减少这种回报将迅速减少。那么，为何多数企业认为降低库存具有重大意义，并设定目标努力争取呢？近年来的经验表明，降低库存可以使公司更具反应能力与灵活度。（例见1996年North River出版社出版，Eliyahu M.Goldratt, Robert E,Fox的在制品与产品交付周期的直接联系表明消除库存是具有充分理由的。另外，减少库存还可以：

    提高质量
    提高工艺水平
    提高利润
    减少每件产品平均投资
    准时交货
    缩短报价的交付周期

图1：减少库存的财务作用

    无论从销售、营运成本或者产量的角度，所有这些改善都使公司发展更加健康。如图1所示，减少库存可以认为对净利润、ROI与现金流具有直接的八重影响。这就是为何制造业普遍追求精简的运作方式。

    认识营运流程

    任何企业中都有相对一小部分的活动决定了工厂的产量与库存，这些就是制约因素。要实现财务目标，您就必须确保这些制约因素得到充分利用、才能得到最大的产量。透过将其他业务部分与制约因素相同步，公司就得以顺畅的运作，从而减少库存与交付周期。
    透过对业务流程进行正确的模型化分析，方可找出这些制约因素所在，并随着业务发展随时意识到它们的存在。任何供应链问题的解决方案都取决于运营决策之互相关联的特性、以及物料、生产能力与需求之间关系。如果仔细研究围绕一系列公司或工厂的供应、生产或配送活动，就会发现“供应链”的概念其实有误导的成分。实际上这是联系各种组成元素的一个复杂的“网”通过研究这个网的形态便可知道如何解决其控制的问题。但是不同的行业，其供应链流程的结构方式均不相同。因此，要判断公司需要采用何种方式来解决其特别的制约因素，就有必要先了解三种普遍类型的网，根据其特别流程可以分为：分叉型、会聚型、以及会聚-分叉型。