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| 当前位置：管理信息化 -> SCM及物流 |
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| | 企业物流整合 | | 发表时间：2005-7-15 来源：计世网 | | 关键字：物流 整合 | | | 物流是一项综合性的业务，涉及众多职员和各功能领域，而在物流领域中知识和经验的传递又往往很难标准化。企业要实施有效的物流整合，还必须解决知识与经验的积累与传递问题，即解决企业的知识库问题。
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企业物流整合的框架
企业物流可以分解为货物流和信息流两大流。其中，货物流可以进一步细分为采购、制造支持和产品配送；而信息流则细分为计划/协调流和作业流。事实上，无论是货物流还是信息流，都与从供应商到客户所经历的采购、制造与配送等过程紧密相关。
企业通过物流使原材料经过一系列过程转变为产品并送达客户而实现增值。其中货物流分布在企业物流整合中的采购、制造支持和产品配送等环节；而与此同时，信息流也因这些环节间的交互作业而产生并流动。
1. 货物流 货物流始于原材料的采购。在物流领域，采购是指企业从供应商那里购买原材料、零部件或产成品存货，并安排运往制造工厂或装配工厂、仓库、渠道商的内向运输。它包括的活动主要有制定资源需求计划、寻找供应商、价格谈判、下达订单、收货、验货、储搬运和质量保证等，而这些正是构成信息流的主要内容。
其次是制造支持。制造支持涉及制造企业控制之下的运输需求。从全面计划的观点看，制造支持与外向活动（产品配送）和内向活动（采购）分离，使得企业更具有专业化，效率更容易得到提高。
最后是产品配送。产品配送是指将产成品运送到客户手中的过程。产品配送活动主要是指提供客户服务相关的一些活动，主要包括接收订单、订单处理、安排存货、仓储和搬运以及配送渠道内的货物外运。产品配送的主要目标是在总成本最低的基础上战略性地提供预期的客户服务水平，从而最终实现客户收益。
2.信息流 物流中的信息流主要是用来辨别需求的，分为两大部分：计划/协调流和作业流。在供应链成员之间构成的整个信息系统结构中，计划/协调起到了支柱性的作用。根据信息进行协调产生的计划可以明确以下内容：战略目标、能力限制、物流需求、存货安排、制造需求、采购需求和预测。
研究发现，整个供应链的主要动力来自于由各成员的营销目标和财务目标相结合产生的战略目标。能力限制协调内部与外部的制造需求，即发现自身能力上的限制所在，从而有目的的对企业内外制造需求加以协调。物流需求将执行作业计划所需的配送设施、设备和劳动力具体化，即需求描述。存货安排是介于计划/协调与作业之间的一个连接面，它详细说明了安排存货的时间与地点等问题。
产生于制造需求的主生产计划（MPS-Master Planning Schedule）和物料需求计划（MRP-Material Requirement Planning）则是一份日常生产计划，它主要用于确定原材料和零部件的需求。采购需求支持制造需求，它确定需要从企业外部运往内部的原材料和零部件。预测则是根据历史资料、当前的业务情况等预估未来的业务水平。物流预测一般是对相对较短期间的预测（通常不超过1个季度）的定期预测（通常为周度或月度预测）。作业流涉及以下主要内容：订单管理、订单处理、配送作业、存货管理、运输、采购等。
订单管理是指在产成品配送过程中，在供应链中有关各成员间传递的信息需求。订单管理的主要活动是对客户所下订单进行准确登记并加以确认。订单处理是指安排存货并分配执行任务以满足客户需求。
配送作业中的信息流主要是为方便和协调在物流设施中的物流作业。物流设施主要作用是对原材料和产品分类，从而满足客户的订单需求。存储管理是利用信息执行特定的物流计划。而运输信息则指导存货如何从企业或企业的仓库流向渠道商或最终用户。采购中的信息通常指为完成采购订单的准备、修改及发放所必需的信息。
3、制造企业内部的物流整合--ERP 从MRP到MRPII（Manufacturing Resource Planning）再到ERP（Enterprise Resource Planning），这些计划软件逐步使企业内部的物流整合程度加深。尤其是ERP，它在传统的制造资源计划（MRPII）的基础上扩展了管理范围，给出了全新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按照用户需求制造的思想。
更为具体地说，ERP是一种面向企业内部的管理工具，它可对诸如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，因此ERP可以实现企业集中式管理、集中监控、规模经济。企业在实施ERP的过程中，企业管理组织体系要主动适应ERP，而不是ERP去适应管理体系，否则必然导致应用失败。
如果企业现有的组织模式不适应ERP，那么就有必要进行业务流程重组（BPR-Business Process Reengineering），依据整合性管理思想构建新的组织模式。企业在实施ERP系统之前，需要做大量的前期准备工作，它包括企业管理诊断、企业信息技术规划以及人力、物力的准备等。
企业管理诊断是指识别行业可能出现的挑战，分析竞争环境，找到自身管理存在的问题，从而确定企业近远期的发展和经营战略。一个全面的ERP系统包含了很多模块，企业应根据自身实际需求来进行规划，不能奢望一朝一夕就能完全实现，也不一定非要实现ERP的全部功能。
其次是业务流程重组（BPR）。BPR是美国的迈克尔@哈默（Micheal Hammer）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他认为，BPR的核心就是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断地对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高，以适应市场竞争的需求。大量实践表明，企业ERP只有在成功实施BPR的基础上才能获得最佳经济效益。
最后是ERP系统的应用。ERP只是对企业内部进行的整合，它无力承担企业之间的集成和协同。20世纪90年代中期，寻求克服ERP缺点的努力开始有了成果，这就是物流的进一步整合，即将整合扩展至独立企业之间的协调和企业外部的物流和信息流的集成和优化--高级计划与排产技术（APS-Advanced Planning & Schedule）的实用化和供应链管理（SCM）。
企业物流整合的阻力
企业物流整合涉及到跨职能部门的作业，因此面临的阻力是多方面的。概括地说，企业物流整合的阻力主要来自于以下几个方面：组织结构、绩效衡量体系、存货所有权问题、信息技术和知识相互传递的能力等。
首先是企业组织结构。企业传统的业务组织结构会影响到任何一项跨职能部门作业的执行，因为传统的业务组织结构反应出来的是相对独立的部门运作，而企业物流整合则要求在各职能领域间进行高效的合作与协调。因此，企业实施物流整合首先要从调整企业组织结构入手。
其次是绩效衡量体系。企业传统的绩效衡量体系往往是针对相对独立的组织部门而分别制定标准进行考核，也就是说企业传统的绩效衡量体系基本上是依循企业传统的组织结构来设计的。企业实施物流整合，调整了传统的组织结构，就必须相应地调整绩效衡量体系，否则达不到预期的目的。
再次是货物所有权问题。存货可以有效帮助物流的某一功能的实现。获得存货所有权的传统方法是保持足量供应，以备安全起见，应同时避免需求及作业中的不确定因素。但保持足量供应势必增加库存对财务资金的占用，同时相应增加企业风险。
第四是信息技术。信息技术是实现物流整合的关键因素。企业的信息系统传统上也是按照组织结构的思路来分别进行设计的，这就使得企业许多数据库仅限于在特定的职能部门内使用，在涉及跨职能部门时，信息难以共享。因此，无法实现信息共享无疑是物流整合的又一大阻力。
最后一个方面是知识相互传递的能力。实践证明，如果在企业内分享经验的能力受到限制同样严重影响到企业的物流整合。比如，当富有经验的工作人员因退休或其他原因离开企业时，无法对知识进行转化或传递，而新人又需要很长的一段时间才能适应，那么在这种情况下就会对物流整合形成阻力。
总之，物流是一项综合性的业务，涉及众多职员和各功能领域，而在物流领域中知识和经验的传递又往往很难标准化。因此，企业要实施有效的物流整合，还必须解决知识与经验的积累与传递问题，即解决企业的知识库问题。 | | | | |
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