原先关注：在给定需求模式的情况下，为了更好地满足供需，我们该如何改善我们供货的方式?

　　现在关注：我们该如何提早地知道需求信息或者如何影响需求模式来配合商品的供给与需求?

　　公司不断地改进商品供应过程的同时，也在努力地进行需求管理。在供应链管理中，市场营销部门能将整个供应链作为增加他们和顾客之间关系的桥梁和增加销售额的方式。他们成为供应链管理的关键。

　　在这个领域中，供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资，以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。

　　牛鞭效应讲述的是这样一个现象，在供应链中需求的变动会在供应链中得到成倍的放大。例如宝洁公司(P&G)曾经在它的婴儿尿片的供应当中受到了牛鞭效应的巨大冲击。尽管只有婴儿构成了对于尿片的需求，但是需求在零售商例如Wal-Mart那里就是一个变动的因素。需求的增加会在供应链上从Wal-Mart到P&G一端得到扩大和加强。很多公司已经寻找到减弱牛鞭效应的各种方式，例如，降低价格激励，分享预测需求信息等等。这些方法都需要增加信息的共享程度并且加强整个供应链上的综合管理。

　　在更好的需求信息下进行投资。对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资信息却被忽略。这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，那么将对公司的投资起到推波助澜的作用。例如，日本最大的零售商7-eleven抓住了销售点的数据，一天结算3次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。

　　基于需求的管理。市场拓展以及需求管理策略(例如价格策略)构成了供应链管理的主要因素。这些因素不仅要达到降低成本的作用，同时还要让销售额和利润增加。全球著名企业Dell发现，要想预测哪一种产品销售得好是很困难的。由于各种硬件从订货到取货需要很长的时间，所以预测在这类企业供应链中显得非常重要。 Dell通过价格变动因素来控制尚有库存的硬件产品，从而反作用于市场需求。要实施这样的策略对于Dell来说是很容易的。因为Dell的产品价格通过唯一的途径公布，那就是Dell自己的网站。这个被Dell称为“你有什么就卖什么”的策略使Dell通过需求管理，提高了销售额，同时避免了供需不平衡所带来的损失。

　　转变四：从单一公司产品设计到合作进行产品设计、过程设计和供应链设计

　　原先关注：公司应该如何设计产品从而实现产品成本最小化?

　　新的提法：公司应该如何与其他公司进行产品流程及供应链协作设计以期实现成本最小化?

　　20世纪90年代初期，一些公司已经意识到，产品的设计应该与整个供应链的设计和实施相关。产品的设计者在产品开发初期就已经将供应链的问题纳入考虑。同时，公司增加了关于供应链的协作，并将合作伙伴的发展前景纳入供应链管理的考虑因素中。这样的想法对于生产高折旧率产品的工业企业来说非常重要。这些企业生产的产品更新换代非常快。随着每一代新产品的诞生，很有可能导致供应商提供产品的生产技术以及流程都发生巨大的改变。如果由供应商决定产品派送的地点和交货时间，这将导致整个供应链结构的巨大改变。

　　信息系统成为公司协作开发产品的有力工具。软件成为企业运作的核心，例如有关电子产品的Agile软件可以使设计者，市场营销人员以及供应链管理人员共同协作，通过供应链而实现对于产品的决策。

　　转变五：从降低成本到经营模式的突破

　　原先关注：公司该如何降低生产和配送的成本?

　　现在关注：是否有新的供应链结构和市场营销方法能带来客户价值的突破?

　　在供应链管理的所有案例中，最成功的案例是一些能够将供应链和新的市场营销模式相结合的公司。这些公司在经营模式上的突破使得他们在财务上有较强的优势同时又使得他们成为同行业的领头羊。例如，Dell电脑公司和家具制造商IKEA。

　　经营模式的突破常常通过以下方式实现。在刚开始的时候，公司的供应链设计主要关注如何降低成本。后来，他们发现如果供应链与市场需求结合会创造更多的商机。公司开始寻找不同的途径参与市场、与顾客发生联系。在这样的想法之下，他们实施了一种与走进市场紧密相关、同时为顾客创造更多价值的新的供应链结构。他们同时也发现，当他们改善了供应链信息的共享与合作，他们将获得更多的有价值的市场信息和可以用来改善运营模式的信息。通用汽车(GMAC)就是以这样的方式成为同行业的领头羊。

　　转变六：从提供大众需求到度身订做

　　原先关注：公司应该如何组织各个部门来有效地满足广大的市场的需求，同时提供个性化产品?

　　现在关注：公司应该如何有效地组织供应链，来为每一个客户度身订做，提供特色个性化服务?

　　信息技术的飞速发展为与客户交流，为客户提供度身订做个性化服务提供了便利。类似这样的服务将会提高客户对公司的忠诚度从而增加公司收入。公司发现，并非所有的客户都具有相同的获利机会，不同顾客对于不同的产品和服务有不同的偏好，并且这些偏好是可以随着时间改变而改变的。

　　因此，只要有可能，公司不仅仅要寻求为客户提供他们所需要的商品，还应该寻求为客户提供他们所应该得到的服务。为忠诚的可以获利的客户提供特别的服务将是一种长期提高用户忠诚度增加利润的强有力的方法。与这种类型的客户保持联系对于公司来说是非常明智的做法。例如，高露洁公司发现跟Wal-Mart保持稳固的关系非常重要。甚至可以为了维持这样的关系，付出更大的代价。例如，在中国或者英国制造的高露洁的牙刷，将要船运到在美国的Wal-Mart分销点。有一次，牙刷的经营策略发生改变，高露洁甚至通过空运以保证对Wal-Mart的供应。他们认为，为了稳固与Wal-Mart的合作范围，空运的代价是值得的。

　　不断改善的信息技术从两个方面影响了公司为提供个性化服务的方式。第一，关于商品的数字化信息使商品单派送到客户手中成为可能，同时也为客户单独订做其所需的商品成为可能。第二，具有自我调节能力的电子产品能依据他们所处的环境和他们被使用的方式自动调节他们的运作，自动升级，自动报告维修方式等。在这样的方式之下，他们能够在他们的整个产品周期内明显的提高客户体验。

　　个性化服务同时也包括了订货、取货时间的选择，允许顾客参与到商品特性和可靠性的选择中。汽车行业就是典型的代表。

　　为客户提供个性化同时具有赢利性的服务的基础在于合理运用市场营销和供应链信息来发现忠实的客户的新的需求，提高供应链的服务效率。在企业资源管理(ERP)，客户关系管理(CRM)以及供应链管理(SCM)的共同作用下制定公司决策。

　　四、小结

　　供应链管理领域将继续从两个层面影响公司的发展。第一个层面，我们可以预测。当前的供应链的发展趋势——个性化、外部采购、协作化——将促成供应网络重新建构以及合作关系的改善，并且促进更多的公司对他们自己的供应网络进行整合。供应链管理将以新的方式创造个性化的顾客关系。

　　另一个层面，供应链管理将以不可预计的方式影响工业生产结构，从而在这个竞争当中必定会诞生新的赢家和失败者。在这样的影响之下，企业间协作的再次重组和修订必定会发生。公司品牌和公司地位的重新确立也会发生。

　　从十年前到现在，当我们回首，我们将看到供应链管理对于商业模式核心转变的影响。这也为我们未来十年的发展提供了新的契机。十年以后可以看到，这些契机将对竞争市场重新洗牌。