6 导入定制生产管理模式
    "GD50产品"的回综部分，即连接到客户主机上的连接部分，需根据客户主机配置不同而不同。由于每个定单对回综部分的要求都不一样，所以褥对配置参数进行调整。金思维ERP系统采用"定制生产管理模式"实现了对"GD50产品"的生产管理，即接到销售订单后，销售部通过菜单选择配皿特性方式生成临时BOM初稿，然后对上述BOM初稿进行微调，得到最终符合客户需要的、可用于生产部指导零件供应和材料采购的计划。

 
    实施组织

    由于纺机厂业务复杂，为了保证项目顺利开展，在实施过程中采取相应的管理措施。   
    1.项目的组织
    (1)人员安排
    ERP的实施过程是一个企业管理工作变革的过程，必须有企业"一把手"的决心和支持。因此，企业成立了项目指导委员会，由厂长亲自担任组长，书记担任副组长。ERP实施的主体是企业的管理业务人员，企业成立了由最终用户组成的小组，具体完成系统各功能的数据录入和业务操作。实施组长由涉及部门的经理或分厂长担任，每个分厂都由信息中心下派分厂信息员任技术助理，负责项目沟通和辅导工作。
    (2)时间安排
    系统实施分为两个阶段，第一阶段以财务为核心，整合企业物流和资金管理；第二阶段以生产管理为核心，整合企业计划、物流、供应链和质量管理。根据上述两个阶段，企业管理组织结构也作了相应调整：第一阶段由财务总监负责牵头，统一制定各部门物流、资金报表内容和操作流程，并组织人员进行流程改造和培训；第二阶段由生产总监负责牵头，统一制定各部门计划、生产作业、供应链和质量控制内容和操作流程，并组织人员进行流程改造和培训；
    2.项目汇报制度
    项目实施过程中，企业制定了多种方式的项目进度汇报制度，使项目情况能及时反映到各个层次，以调整项目计划和安排处理措施。首先，在各功能组下派信息员必须每天将分厂项目情况汇报给各分厂领导；其次，信息中心负责人每天书写工作日志将项目实施情况汇报给几个老总；然后，每周由项目组组织项目问题讨论会议，讨论进展情况，发现问题和解决办法：最后，在每个业务流程上线时出现流程调整，都必须组织相关领导对流程方式方法进行讨论，确定下来由企管部统一下发。
    3.数据和上线准备
    (1)编码数据维护由信息中心统一负责，但数据来源由各个部门负责提供，遵从谁受益谁承担的原则，即由源头部门负责。例如：对生产部门的结构数据和工艺数据，由各分厂工艺员负责提供和调整，并由分厂下派信息员统一进行维护；
    (2)上线过程中遵循"分步实施，稳步推进"的原则。整个ERP项目分两个阶段，每个阶段再分步实施，同样遵循调研、培训、小范围上线和全面上线等过程。培训结束后制定流程操作规范和岗位职责要求，小范围上线时进行调整固化。如果业务流程尚未理顺和岗位制度没有建立起来，决不全面上线推行。
    4.管理规范和培训
    (1) ERP是一项管理工程，实施过程也是企业作业流程标准化，管理制度和岗位职责重新制定和建立的过程。纺机厂项目推行过程中，建立了《纺机厂物料编码标准》、《基础数据维护程序》、《生产计划编制、执行程序》、《ERP系统中流程单据的格式和流转说明》、《ERP配件管理流程制度》等管理标准和IS09000程序文件等一系列新的管理规范和制度。改进现行管理方式以适应ERP项目的运行模式，提高了企业基础管理的水平。
    (2)培训、培训、再培训，并贯穿于实施的全过程。对信息中心和分厂信息员、车间和部门一把手、生产计划员、车间统计员、仓库管理员、财务核算员进行多层次的培训，使广大员工能明白ERP的管理思想和原理。

    实施效果

    目前，常熟纺机厂ERP项目已全部实施完毕，实现了主生产计划、MRP计划、库存管理、财务管理、供应链外协管理、生产看板管理等系统的闭环运行。ERP系统的运行效益已逐步显露出来。
    (1)生产管理秩序大为改观。金思维ERP系统对物料实现了从计划、质检、收料、领料、投入、转库各环节的信息跟踪，从而实现对在制品物流状态的动态跟踪，改变了过去按装配缺口、人工临时调度的生产方式，使生产管理次序变得井然有序且效率大大提高。
    (2)加强供应链管理。通过外协供应链计划、外协看板管理和外协质量管理等手段，使得外协供货单位的供货及时性和供货质量进一步提高。通过外协、外购结算和毛坯季度结算管理的实施，使得外协结算速度、准确度提高且工作量减少，供应单位和企业对此都非常满意。
    (3)生产资金管理清晰。在各分厂引入了"部门应付款管理"，能够实时提供分部门的应付款信息，方便各个部门对生产资金进行动态控制。
    (4)成本核算快速精确。通过集成财务，可以快速进行成本归集和库存资金的动态分析，使成本核算快速精确，改变了以前手工状态下算不清账的局面。
    (5)加强销售管理。在销售部引入了"销售回款管理"，能够实时了解销售回款情况，加强了企业销售回款管理和销售员业绩考核管理；同时，通过规范企业"销售配件管理"和"发出商品管理"的流程，强化了销售物流、售后服务和结算管理。另外，系统提供"产品市场占有率"等销售分析手段，为企业进行销售决策提供有力的数据支持。
    成功实施ERP为企业带来了明显的经济效益，据企业统计"材料利用率提高28％，节约资金537万元；产品采购制造提前期缩短67％；并压缩库存资金1098万元；减少成品、半成品库存损失90万元以上；促进了应收账款的回收力度；年综合经济效益超过178万元。"
    汪建明总经理在项目验收总结发言中对整个ERP项目给予了高度评价：即是"透明"管理工程，需要全体员工务真求实，稳扎稳打。通过实施ERP，企业的管理水平得到了明显提高，工作作风也得到改善，这为纺机厂进一步发展打下坚实基础。汪总还特别表扬了一直与之并肩作战的合作伙伴，金思维公司的实施及咨询顾问们不仅业务功底扎实，而且兢兢业业，踏踏实实。纺机厂ERP项目的成功与他们的辛勤劳动是分不开的。