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| | 我国工业企业物流管理规划和物流管理变革研究 | | ——－－记A公司现代物流管理变革实践 | | 发表时间：2003-3-28 特约撰稿人： 曾祥云 来源：AMT | | 关键字：物流 | | | |
二、我国工业企业在供应链物流管理中的一般问题分析
长期以来，我国企业在经营管理中存在着重商流、轻物流的不正常现象，物流管理的落后直接导致了企业在经济全球化竞争的大环境中明显缺乏竞争力。据统计[8,9,10]，在我国工业企业生产中，直接劳动成本占总成本的比重不到10%，而物流费用占商品总成本的比重，从帐面反映约为40%，全社会物流支出约占GDP的20%。在商品的整个生产销售中，用于加工和制造的时间仅为10%左右，用于物流过程的时间几乎为90%。2000年我国库存商品沉淀资金高达4万亿元，占8.9万亿元国内生产总值的仅50%，而国际公认的库存商品与GDP的比例，发达国家一般不超过1%，发展中国家不超过5%。
我国工业企业物流管理中的常见问题可概括为：
1、物流理念和认识方面
对企业物流重视程度不够是我国企业尤其是国有企业普遍存在的问题。各级领导往往是重生产轻管理、重工艺轻物流，对现代物流对新经济（客户经济、速度经济）时代中企业生产营销的巨大支撑作用和“第三利润源泉”的潜在能力缺乏应有的认识，墨守成规，缺乏物流革新精神[811]。企业老板们对现代物流理解认识的偏差，严重影响了企业物流系统的整合、再建，影响了企业物流系统在软件或硬件上的投入，影响了企业高层对企业实施现代物流的监督管理作用，并直接影响到企业的最终经营管理效益。
1）、没有把供应链管理作为企业的竞争策略
主要表现在：①对企业物流的认识还是停留在传统简单的仓储管理、运输管理观念上；②在公司经营战略的规划制定上，也往往没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；③对物流计划和物流信息资源的整合、重视程度不够；④与供应商和合作伙伴间简单的买卖交易关系，数量众多，但相互间信誉很差等等。
2）、不能正确地理解和认识企业物流成本
主要表现在：①缺乏全面供应链成本观，重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、库存积压成本、占压资金机会成本损失等隐性成本重视不够；②物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种物资、人员、设备设施和时间效率的浪费现象普遍存在；③没有采用先进的物流成本管理方法进行企业物流管理成本核算等。
例如：A公司在1999年的存货为118279万元，如按国际公认的20%40%中的20%标准计提，这一年的库存持有成本（库存持有成本=库存仓储成本+库存跌价损失+积压资金利息损失+资金机会成本损失+库存其他管理成本）就高达23655.8万元。再如，由于销售公司驻外仓库较多，而产品调拨又是直达各二级库位，发货计划部门为了满足整车，减少单台运输成本，往往是人为硬性地多发货，导致成品库存片面积压等等。
3）、物流管理的体制结构不合理、不科学，分散的物流管理忽略供应链的整合
在企业中，原材料库存管理、制造用材料库存管理、成品库存管理、产品分拨运输与客户配送管理、各种物流资源的计划与控制管理以及物料、成品的检验管理等企业物流管理作业环节分属生产、采购、销售、设计、物料等不同的独立的职能部门，本应是一体化、“流水化”的企业物流活动被人为地分割为独立的几块。各部门和各物流环节因对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；各物流作业层次画地为牢，只固守自己的一片蓝天；企业中每个层次、每个人都只对自己的负责，而不是兼顾企业和市场；部门间协调困难，相互间扯皮现象严重。这种体制的最终结果是导致企业物流活动中各环节的协调性差，信息共享性差，企业经营管理的总成本偏高，企业对市场响应速度缓慢。
在我们2001年对A公司的问卷调查中发现，由于公司“内墙”的存在导致内部不同部门之间的不协调、互相推诿扯皮的现象十分严重，它是公司管理效率低下的首要原因，也是公司员工们反映最激烈的问题。
4）、物流“贪污”、物流“黑洞”和“物流腐败”问题
主要体现在：企业计划、采购、供应、销售等各物流环节，在供应商的选择、物流作业的执行、管理等方面，过分追求各环节中的部门利益或个人利益，或对物流总是漠不关心、熟视无睹，或不思进取、维持现状或缺乏创新等，实际上都是在获取局部或个人利益而牺牲了企业的整体利益或长远利益。
2、企业物流规划与运作管理方面
企业总体布局没有进行物流的规划、设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成企业内部问题丛生。
1）、生产物流系统布局不合理，响应周期长，物料流管理混乱主要表现在：①物料和总部成品仓库分散分布，无集中的物料集货、分拣与配送中心。物料管理混乱、困难，配送周期长，齐套性差。②物料除停滞外，经常处于交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占50%左右；物料流动路径长。③供应链管理提前期较长，从原材料到产成品的转换过程中90%以上时间为物料的停顿或等待时间，其余10%中的70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时间仅占整个周期的3.0%。
2）、整机生产计划、物流作业计划的均衡性、准确性差，部分物料积压严重
由于采购/外协物料到货的不可预期、生产工艺经常变更以及紧急订单、临时订单的随意冲击等，公司月度整机生产计划、物流作业计划常常不能正确执行，计划变更频繁，且生产作业计划的跨期较长，导致作业计划准确性较低，月份与月份间的生产总量和规格的均衡性较差，对作业计划的严肃性重视程度不够。由此产生的直接后果是公司生产系统运作紊乱，存在管理、控制失控的危险，一方面部分生产物料积压严重，存货管理部门的压力剧增，另一方面整机的生产交货期却无法按计划及时保证。在我们研究的A公司中：截止到2002年8月底，一年内无任何异动的某物料竟达近50000件，在仓库中，单存放该物料的仓库面积就近4万平方米，但日常产品生产中，该物料却常常紧缺。同时，由于无法保证按时交货，销售公司等又不得不取消有关生产订单，从而给生产系统造成恶性循环。
3）、信息沟通困难，部门间信息阻塞和信息不对称性严重
我国部分工业企业虽然实行了MRPII或ERP系统管理，但多数企业使用功能却普遍有限，除MRP管理部分外，只利用MPS、SFC的部分功能，对车间/工作中心的生产能力分析（CAP）、物料供应提前期、交货期、产品生产周期的管理等基本没有使用或重视不足，导致整个产品生产供应链提前期的管理失控，对各环节的时间数据缺乏集中管理掌控，无法在公司系统内进行有效的信息沟通、信息共享。
4）、盲目扩建（或租借）驻外仓库，对仓库的数量、选址、布局和功能的设计等只考虑眼前和局部利益。库存积压严重。
例如，截止到2000年底，A公司驻外仓库多达115个，每个仓库都只为一小片地区的销售业务服务，仓库数量的增多，必然导致物品安全库存量的加大，使得公司整机产品库存剧增，库存积压风险加大。
5）、仓库布局的不合理，引起牵拉型市场下畅销商品的紧缺和滞销品库存积压的矛盾由于仓库数量多，布局又不合理，加之相互间资源无法共享，导致一部分地区某些物品积压严重，别的地方却又无货可卖，白白丧失市场销售机会。
6）、计划管理问题：各分销机构要货计划准确率低、整机发货与调配计划性差，导致外地库位频繁的调库与高的产品返修率。
据统计，在我们调查的A公司中，2000年某些省份同省内仓库间产品互调月均7次之多，最高时达15次之多，还经常发生产品跨省调拨的现象，导致产品多次重复运输、重复搬运，产品损坏严重，返修率奇高。
7）、成品库存管理问题
表现在：①整机成品没有按统一的整机物品编码管理，且记帐凭证和物品口径不统一，管理混乱。例如：在A公司，2001年以前总部发货时，总部财务部是根据产品借用单、整机机型记帐；物料部则根据产品借用单和15位整机物品代码记帐；而驻外分支机构收到的却是总部送货清单，只能按送货清单和整机机型记帐；同时外租仓库方却又是按产品出/入库单记帐。导致各方记帐方式和凭证都不统一，对帐和查帐十分困难。
8）、对销售物流的管理粗放，销售行为中的漏洞很难控制，销售提货、结算比较随意，存在大量手续不完备的混乱现象，还有一些因此而产生的小集体利益，甚至是恶意的蛀虫行为，在某些地方导致公司财产大量流失。
9）、物流成本虽高，但客户服务水平却很低，客户服务满意度低。
在对A公司的问卷调查中发现：2000年该公司订单完成率（在提前期内圆满完成的订单所需数量和品种的比率）一般只能达到50-70％，部份订单完成率只有30％－40％。且80%以上的业务都是客户自提或自退货，客户满意度低，客户服务水平和服务形象明显逊色于国外其他家电企业。
10）、对企业物流和供应链管理效率缺乏全局、一体化的绩效衡量体系和持续改进计划。3、企业物流信息管理方面
主要表现在：①、物流信息管理手段落后，信息反馈速度和准确性不高；内部信息集成性和共享性差。②、过分依赖市场预测的“推式”生产、“库存”生产模式，销售计划的预测和判断的“牛鞭效应”[78-79]显著。根据统计，1999和2000年间，A公司所属销售公司各分公司、经营部、省办要货计划的准确性普遍不到40%。盲目的、各自信息不对称的市场预测和存货“投机”行为，导致公司生产、采购和销售计划频繁更改，不能很好地响应市场需求。单据管理混乱，各环节记帐凭据不一致，库存对帐困难，帐面库存与实物不符。与原材料供应商、物流外包商、客户等伙伴缺乏畅通的信息交流、沟通机制，信息共享性差等等。其他的还有物流基础设施及技术装备落后，机械化和自动化水平低，配套差、利用率和完好率低等等。
三、我国工业企业供应链物流管理战略规划和物流管理变革的基本思路分析
1、设定客户服务标准
众所周知，客户和产品之间的获利性有显著的不同。不仅不同的客户购买不同数量的不同商品，而且服务于这些不同客户和不同产品的成本也会有相当大的波动。尽管向所有的客户提供他们所要求的服务水平是任何物流系统的目标，但在公司预算有限的情况，需要有服务优先次序。在这种情况下，帕雷托定律（或称80/20规则）[2,12]可以帮助我们建立更具有成本效益的服务战略。帕雷托定律告诉我们：80%的企业利润来自20%的客户和20%的产品。于是，基本的服务问题是：既然并不是所有的客户具有同等的创利性，而且我们的产品的创利性也不尽相同，为什么不把最高水平的服务分配给关键的客户和关键的产品？
按产品利润贡献大小管理物流服务水平，可以按图3的简单矩阵来解释,：
象限1：寻求成本降低
位于这一象限区的产品销售量大，而且是经常需求的物品，例如当前市场上的部分21”、25”、29”彩电产品。但是它们的利润贡献很低。在定义这类产品的物流服务水平时，最好重新审视一下产品的生产成本和物流成本，看看是否有增加利润的空间。此类产品的物流服务应该量力而行。
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