什么时候削减成本和提高质量已不再能满足客户需求？世界各地的首席执行官认为，现在需要关注削减成本和提高质量以外的方面。
    
    根据2004年科尔尼采购卓越性评估的结果，高级管理人员期望采购能够突破传统角色。他们认为，对于采购而言，最大的挑战在于从供应市场上获得价值，而非仅仅关注于成本削减。这一观点说明，对采购潜力的理解取得了重大进步：1999年，28%的供应管理组织设定了价值创造目标，到2004年底持有这一观点的组织增加到66%。
   
    供应管理在各个国家和行业都备受瞩目，因此此次的研究吸引了众多的参与者：参与公司总数达到307家，其中北美地区的参与者28%，欧洲地区占45%，亚太地区占16%，拉丁美洲占11%。参与研究的人员来自加工、服务和制造业，其中加工业共有119家参与者，服务业共有103家公司参与了本次调查，而制造类企业中有85家参与者。虽然研究涉及的范围很广，但这些行业对价值创造都非常重视。
   
    顶级供应管理实践者的确能够带来可衡量的价值。本研究中的领先者在节约成本方面优于同行。在四个采购类别的三类中，即直接材料、资本性支出和服务，领先者们的成本节约比例比追随者们高出两倍多。只有在间接材料领域，差距没有如此之大。此外，从1999年以来，领先企业的净利润水平持续地超越同行业的平均利润水平。
   
    在调查中获得领先排名并非易事。几乎所有的领先者和大部分追随者都同意，业务战略的关键在于创造价值，超越了供应管理的传统要素。2004年研究的领先者通过专注于创新和增长、价值链优化、先进的成本管理、风险管理和供应持续性等四种要素，在供应市场创造了价值，并获得了竞争优势。
   
    使供应商参与创新比赛
   
    首席采购官（CPO）眼中的理想状态是什么？也许是富有创意的供应商积极地开展创新活动。在宝马公司，如同首席采购官梦想的一样，一家顶级供应商建议在宝马前车灯上添加光纤光环，作为一个独特的产品特征。驾驶者在德国高速公路上行驶时将会注意到，后方宝马车的特殊灯光正在靠近，从而知道要让道由对方先行。宝马和供应商联合开发了这一创意，并以合同方式确保了宝马的专有权利。由于这一合作，宝马获得了新技术，提高了品牌知名度，并缩短了新产品上市时间。
   
    此类机遇并非偶然。我们的研究发现，领先者通过让供应商早期参与新产品或服务开发流程来促进创新。然而，即使最具有远见的被调查者也可能失去创新机会。仅1/4的领先者让供应商参与初始概念阶段，同时仅有6%的追随者也这样做。即使在产品发布阶段即新产品开发的最高阶段，也仅有34%的追随者和78%的领先者表示实现了关键供应商的完全参与。因此这方面仍有待大量改进。
   
    在把供应商作为创新来源方面，领先者们提出了一些共同的建议和忠告。他们建议企业对未来2年、5年和10年内的潜在供应需求进行描述，然后规划出供应商为满足未来需求而需要建立的能力。基于这一规划，公司可以选择为关键领域提供创新潜力的供应商。
   
    同时，企业也应认识到，让供应商参与早期开发可能危及知识产权的保护。真正的创新公司从自身和法律两方面为成功打下了基础：他们在缜密的合同基础上建立了强有力而彼此信任的关系。此外，他们认识到创新是一个持续的过程，因此每隔半年到一年就重新论证并更新供应商能力计划，确保计划的及时性和与战略变化的一致性。
   
    利用价值链合作伙伴
   
    战略区别、核心技能、非核心经营活动……有人可能会把这些术语当作漂亮的口号，但一家企业如何定义这些措辞却可能导致巨大的收益差别。这些收益来自于价值链优化，包括确定对公司战略必不可少的的流程和经营活动，然后通过合作伙伴来开展其它流程和活动。
   
    美国西南航空公司拥有的飞机数量占机队3/4，高昂的维护成本使公司不得不考虑该由谁来负责维护。但是，成本并不是决定外包的唯一考虑因素。航空公司的维护分为两类：航线维护是实现机队快速周转的关键，而飞机大修对延长现有资产的生命周期十分重要。对于西南航空而言，控制航行周转时间无疑是核心的必要因素。西南航空的解决方案是，由公司内部负责所有的航线维护，成功地将周转时间缩短了20%。通过外包飞机大修，引擎维护成本节约了30%以上，元件的维修节约了15%以上，“周转性”元件（被修理好并再次储存的元件，而不是马上被利用）的维修节约了15%以上。
   
    即使企业成为专业的战略外包商，大部分企业仍不具备充分利用外包的潜力。一项伴随研究显示，89%的企业通过外包实现运营成本的节约，81%的企业通过外包来专注于核心业务，60%的企业通过外包获得供应商技术。 但相比之下，很少有公司注重通过外包来实现增长。仅46%的公司通过外包缩短产品上市时间，38%的企业通过外包增加收益，而22%的企业借此进入新市场。
   
    领先者们不但投入时间和精力来合理利用合作伙伴，同时也会努力使这种合作关系产生实际的收益。领先者在所有组织部门和地理区域内对供应商进行细分，并在此基础上进行战略设计。
   
    通过明确地细分供应商，领先者可以轻松地判别哪些供应商能提供最大的潜在价值，并且相应地分配管理重点和资源。领先公司从顶级供应商处寻求成本削减和创新改进意见。他们对主要供应商的业绩开展定期审核，讨论并重新设定目标。许多公司也为供应商举办了答谢晚宴等活动，以期建立重要合作关系。这些活动与对供应商的系统评估互为补充，而不是相互对立。
   
    领先者们对于优化价值链的建议是：重新评估哪些经营活动对业务和客户来讲是真正的核心。领先者同时指出了外包的风险：建立的供应链过长，对知识资产失去控制以及树立了竞争对手。在作出重要决策前，要先评估当前和潜在价值链合作伙伴的技术和运营能力，然后制定可以评估和规避风险的经营方案，并就外包的内容、范围和速度提出建议。