来源。对供应商的管理是体现一体化价值的一个领域。尽管许多企业都在使用简单的ERP模式，但是根据企业来划分所有资源的这种行为仍是非常普遍的，如果没有一个集中的管理部门来监督供应商的话，供应商就可能抬高供应物品的价格。尽管对供应商最好进行集中管理，但对于按日结算的供应商来说，采取原来的模式可能更有效率。

　　执行。目前，对供应链中制造这部分进行一体化管理的公司很少。许多公司进行全球采购，转包国外或本地项目的一部分，一般还保留着一定水平的制造能力。对这些活动进行有效管理需要相关技术、工程管理和客户关系处理等方面的一系列技能。

　　发送。对于供应链的管理者来说，对在库的产品进行管理是最具有挑战性的任务之一。由于配送策略与客户服务期望度是如此的紧密，如果多重和单一供应链的采取策略都适当的话，很难将两者配送功能进行整合。一些客户可能要求制造生产线100%的补给，另一些客户（如：配送公司）为了争取较低的运费情愿接受一个较低水平的服务。

　　信息技术保障。从供应链的发展过程上看，为了支撑多重供应链的运作采取了不同的应用软件，对供应链本身来说并没有太多的价值，然而对于项目管理、资金交易、库存水平、销售业绩以及公司信誉度等，却可以从与上述系统实现相互衔接中获益。

　　业绩管理。不同的供应链很难采取同一业绩标准进行管理。尽管指标本身并不需要再加以划分。例如，准时兑现对客户的承诺也许是不同供应链的一个共同的指标，但是他们的业绩目标是不同的。对于面向订单生产的产品目标可能是90%，对于面向库存生产的产品目标可能会更高些，如95%。

　　第四步明确职责

　　明确各个供应链的职责。高层管理者应更关注企业实力在前3-5名供应链的情况，而不是对所有供应链都一视同仁。

　　在多重供应链进行管理过程中，不可避免会遇到各种问题。例如，不断增长的数据量可能超过数据岛的容量，无法满足工作的需求。建议：不断采用先进或改进的设施设备，保证信息的正常显示。

　　太多的优先权会导致什么也无法实现。建议：明确企业发展战略中不可或缺的供应链数量，确定这当中的每一个供应链的功能，但不应把所有的资源仅分配给这些供应链的管理者。

　　在多重供应链的管理中，一些具有较强技术性工作方面的技术专家分布比较分散。建议：供应链的成功管理需要团队的合作，这个团队既要包括具有很强解决实际问题能力的复合型人才，也要包括那些在特定领域的专家。要保证所有技术专家为所有供应链管理者使用，而不应仅仅为了某些特定或主要的供应链服务。

　　在多重供应链管理过程中，供应链的合作伙伴常常会为一些请求所困惑。一部分的公司希望获取较好的服务，另一部分公司目标更侧重于获取低廉的成本。建议：定位好与所有供应链合作伙伴之间的关系，但是在需要差异化服务时，要与主要供应商保持联盟关系。

　　任何企业都在向不只一个销售市场销售一种以上的产品，这就需要管理多重供应链。要成功做到这一点，就需要对客户的期望水平有一个清晰的了解，所设计的供应链应能满足客户的期望。不管是单一的供应链还是多重供应链，每一种供应链核心的过程中都有其独特的地方。最后，责任明晰有助于提高生产、达到预期目标。在供应链多重化的背景下，这些行动都会收到应有的效果。