垂直战略
   
    三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。
   
    三星集团成立于20世纪20年代，从事贸易业务出身。而三星电子成立于1969年底，1980年代中期进入半导体领域。1982年，全球爆发石油危机，时任会长李秉哲访问日本时，发现日本虽然不产石油，但依靠国内尖端技术并没有受到经济危机的冲击，于是决心开发出三星自己的尖端技术。这个战略思路，在1995年尹钟龙接手三星电子至今的11年间，得到了进一步强化。
   
    从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示（OLED）、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务——移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。
   
    技术路线决定了三星电子在终端产品上的取向。在手机领域，三星电子只专注于高端产品的生产和设计。无论是三星的录音笔还是手机，比起同类产品都价格不菲。“不管市场价格怎么变化，我在公司做了10年，低于800元的手机就没看见生产过。”惠州三星电子有限公司的一位业务主管说。
   
    高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品。换句话讲，三星电子有条件对手机的供应链进行投资，做出改善，但其运作的要求也更高。
   
    在手机制造业务的组织策略上，三星电子也一直是行业中的另类。大多数手机厂商将制造业务外包，据业内人士估计，全球最大手机厂商诺基亚外包了23%的制造业务，第二大手机厂商摩托罗拉则外包了近40%的制造业务，但三星电子则固执地自己生产全部的手机产品。
   
    OEM在中国植根多年，在大规模定制所决定的模块化生产模式下，已经形成了相对成熟且成本低廉的配套产业环境，以及一套可参照的快速供应链机制，从而可以轻松应对市场的快速变动。三星电子的固执，对于其维护高端品牌会有所帮助，但这也意味着自己必须在中国市场上找到适合自己的道路，并为此付出时间的代价。
   
    2006年上半年，三星电子在手机市场上表现不佳。分析人士认为，重要原因是在摩托罗拉RAZR手机横扫市场的同时，三星电子没有迅速推出有针对性竞争力的新款手机。
   
    三星电子早已意识到了来自竞争对手的压力，并针对自己的产品特性和制造模式，开始加强上下游之间资源的垂直整合。
   
    2005年，三星电子把收入的9%约54亿美元投入研发和设计。在此之前的2004年的投入约46亿美元，占收入的8.3%。在供应链管理上采用先进的IT系统，让公司内部和主要客户间共享数据和信息。其他举措还包括，重视商业合作伙伴，将客户分出优先次序，让最高级的客户享受最好的待遇。
   
    为了加强供应链之间的协同，三星电子设立了一个独立的分公司，该公司经常不定期地访问三星电子产品的零售店，检查仓库库存，调查竞争对手的产品价格、特性和收益，并直接与客户进行交谈，了解购买动机和需求等。该公司将反馈来的相关数据进行区分、分析并反馈到产品开发部门、销售部门和营销部门，用来指导生产和销售。
   
    在物流网络上，三星电子着力强化连接的有效性。作为三星电子最具代表性的盈利路线，传统产品是在韩国研发，中国生产，在美国和欧洲市场销售，但有了SCM系统的支撑，这些分散的布局构成了一张无形的网络。而这张网也为三星电子提供了不可或缺的资源整合通路。
   
    建立园区是三星电子完善物流网络的又一重要举措。通常的模式下，三星电子在设立制造基地的同时召集供应商入驻园区，把原来需要空运、海运采购原材料和零部件的方式变得简单，不仅节省了大部分运输成本，还将库存成本几乎降为零，最高效地保证了生产，提高了产能。目前，三星电子已在全球建立了包括北京在内的7个工业园区。
   
    在物流业务上的外包尝试，也提高了三星电子的供应链效率。过去，惠州三星电子将手机等电子产品通过自己的物流部门空运到全球各地设置的仓库，然后用卡车运到当地的各家客户手中。现在，通过与第三方物流服务商EXEL的合作，产品可以通过EXEL在洛杉矶、纽约和芝加哥的仓库周转，这大大缩短了和许多重要客户之间的距离。不仅缩短了交货期，也提高了交货率。
   
    据统计，三星电子的平均库存时间，已从1997年的八周降低到目前的不到三周。不过，这并不是三星电子的终极目标。“我们最大的竞争对手索尼公司将物流外包后，物流成本已降至不到2％。离索尼我们还有一段距离，但是我们会不断地学习和创新。”惠州三星电子战略发展部的负责人表示。