然而通过分析（如图所示）发现，尽管联合机械拥有这种差异化市场相关产品的设计、生产、交付等各方资源，但由于其即有供应链仍然建立在满足大型客户的需求基础之上，因此需要建立跨产业服务的多供应链系统，将产品与资源相互匹配，建立起“产业—产品—供应链”的关联。为了实现这种关联，他们针对供应链各环节进行了如下调整：
 
　　（1）改变原先由联合机械完成全部工序的操作方式，将前期工序外包，发展了多个小型制造商协助做粗加工。而联合机械仅负责与产品质量相关的设计工作缩短了生产周期。
 
　　（2）建设企业门户，并在行业网站与行业杂志上投放广告，拓展市场渠道，改变了原先只局限于本省周边市场的渠道结构。并派专人获取阿里巴巴等网站的需求信息，构建“销售漏斗”，迅速过滤无用信息和寻找销售机会。
 
　　（3）重组成立计划与调度室实现矩阵组织结构，全面负责企业运营流程监控。将计划、排程，以及监控、检查等工作全部纳入计划与调度室工作范畴。确保对多品种、小批量订单，甚至是单件订单的及时控制。
 
　　通过这些调整，联合机械实现了从2003年不到800万产值到2006年超过3700万产值的跨越（以人民币为单位衡量）。基于产业的供应链布局，重塑了联合机械为制造业提供高质、低价、及时交付备件、定制化产品的定位，其优异的交付表现为其赢得了越来越多的客户。
 
    成功规划供应链的五个诀窍
 
　　供应链规划不应只考虑实物流动需要，而需要更多地重视软件、服务等全面覆盖交易前、中、后的多维因素，在充分考虑产业特性的基础上实现供应链规划，将单一供应链结构拓展成多条供应链布局，编制成各方利益共赢的供应链网络，选择让更多的产业伙伴共同受益才能与之保持长期、稳定的商业关系，实现合作企业的共同发展。
 
　　IBM与联合机械的行动再次证明：站在产业高度实现供应链整体布局，发掘产业机会，找到市场需求与自身能力的结合点，重新设计供应链结构，跨产业服务多个供应链系统应成为企业决策者必备的战略意识。
 
　　笔者将IBM和联合机械的供应链实践总结为以下五个诀窍：
 
　　（1）了解产业与市场发展趋势，明晰企业核心价值；
 
　　（2）跨产业分析市场机会，寻找资源匹配需求；
 
　　（3）发展同产业利益人的正面合作关系；
 
　　（4）从吸引力最大，但竞争程度较低的领域开始输理市场；
 
　　（5）从价值创造角度分析所能加入的各个供应链系统的缺陷，并将其转变为自身的商业机会。
 
　　作者简介：
 
　　屈攀，历任欧洲工业企业中国区供应链经理，咨询公司项目经理、高级产业分析师等职务。并曾为国际商用机器（IBM）、惠普（HP）、西门子（SIEMENS）、通用热力（GT）、神州数码、益康集团、金茂集团、中燃动力等企业提供诊断、咨询、实施与产业分析服务，覆盖战略咨询、市场研究、运营与企业信息化等领域。