生产节拍 = 总生产时间/客户需求数量

    对于造船，生产节拍可以是每半小时交付一个托盘的管子，或者每天合拢两个标准分段。生产节拍是生产管理的一个目标，通过建立生产节拍组织均衡生产，让生产更加流畅。生产节拍不一定等于生产周期。比如，1.5 个小时可生产交付一个托盘的管子，而下道工序每2小时需要一个托盘的管子。这样，生产周期就小于生产节拍。如果满足生产节拍要求，生产能力就会放空，造成人员等工或设备能力闲置；如果上一工序生产连续不断，就会造成库存积压。这两种情况都造成浪费。反之，如果生产周期大于生产节拍，就需要加班或提前安排生产，储备一定库存，以满足生产节拍需要，无论加班或加大库存都需要增加成本。因此，在组织均衡生产过程中，一定要使生产周期与生产节拍基本一致。理想状态下，生产周期应该等于生产节拍。

    按照生产节拍组织单件流水作业也可能出现不经济现象。比如，A和B两种类型的分段需要预舾装，A分段要安装大量管子，B分段要安装大量结构件。按照大合拢进度，交货次序分别为A，A，A，B，A，B，B，A，A，这种不规则的生产节奏可以满足船台大合拢要求，却给提供管子和结构件的前道工序带来忙闲不均。为减少浪费，使前道工序能够实现连续不断的均衡生产，可以在不影响大合拢进度的情况下，适当调整分段装配次序为 A，A，B，A，A，B，A，A，B。这样，管子、结构件以及 A、B 两分段都可以组织起均衡有节拍的生产。

    同样，按照精益生产理论，造船分段制造也完全可以组织节拍生产（图2）。

图2 均衡有节拍的分段制作

    组织均衡的节拍生产能够大幅度减少浪费，提高劳动生产率，因此，要尽可能组织有生产节拍的流水作业。为了适应造船流水作业，劳动组织形式也要按照阶段、类型、区域来划分，如内业（切割加工）、构件、分段装配，外业（船体大合拢）、管子、机装、船装、电装、内装、涂装等。实行一工多能的岗位技能制度，以便于劳动力合理使用，也便于在组织节拍生产的过程中合理调整作业量。

    2.6 4S 管理(4S Control)

    好的工作场所应该清洁、整齐、稳定而有序，且有一系列浅显易见的工作标准，保证所有工作都处于有标准的可控状态。只要系统出现一点偏离工作标准的现象，这种偏离就会在系统中迅速暴露。同时，要求系统迅速排除这种不正常，恢复稳定的工作秩序。精益造船模式将实现上述要求的管理称作4S 管理，即整理（Seiri-日语，下同）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）和清洁（Seiketsu）。

    "整理"就是彻底清理作业场所不必要物品。按照生产要求，定期把每天生产必需使用的物品和很少用或不用的物品分开，且用标签将后者标明放到远离现场的合适地方，或者处理掉。"整顿"就是将有用物品按照安全、方便、有利于提高生产效率、保证生产质量的要求，做好标识，定位摆放。这样，不仅便于取用，而且有利于及时发现物品的丢失或缺损，减少由于缺少物品而影响生产的问题。"清扫"就是天天打扫工作场所，做到日产日清，随产随清，谁产谁清。"清洁"就是保持工作环境干净整洁，在前 3 个 S 的工作成果前提下，持续地改进。

    4S 是一个持续改进作业流程、消灭浪费的PDCA 循环过程。4S 可定义为五个工作阶段：(1)定义产品（中间产品）价值链（明确有价值的生产环节）；(2)取消无效工作环节（制定改进措施）；(3)制定新的价值流（重组价值链）；(4)由客户拉动价值链（组织 JIT 生产）；(5)保证持续不断地改进（PDCA循环）。因此，4S 也经常用于流程再造。

    作业标准化是 4S 管理的重要内容。亨利·福特说："作业标准代表了现时作业的最高水平"。作业标准包括工艺流程、作业方法、工作内容、设备维护、作业质量和作业安全等。需要不断地改进和提高，还需要努力推进和执行。4S 管理是一种生产活动，也是一种企业文化。在船厂不断推进 4S 管理可以持续改进作业标准、改善作业环境，给工人创造良好的作业环境，把所有操作设备和工具放在最方便作业的地方，让工人能够全神贯注地作业。

    2.7 精度管理（Precision Control）

    精度管理是精益思想的重要特征。造船精度管理就是用数理统计的方法，通过对造船生产过程中的加工公差和焊接热变形的精度控制，用补偿量代替余量的办法，减少造船加工、装配和焊接中的无效劳动。日本船厂一般都在制造部下设精度管理班，负责组织和推进全厂的造船精度管理。有关造船精度管理的范围、方法、组织和标准，在许多著作中都有介绍，这里就不详细介绍了。精度管理可以极大地减少造船生产过程浪费，减少无效劳动，降低作业难度，实现高效焊接，提高产品质量。

    2.8 全员工厂管理（Total Plant Control）

    船厂的 4S 管理和 4S 成果维护需要全体员工的努力；作业标准和工作标准需要作业者不断完善；物品需求计划需要作业者提出；作业计划需要作业者制定。事实上，作业者已经成了船厂管理和生产计划的制定者和决策者，作业者对生产质量和进度承担了很大的责任。这种内在的机制会促使作业者不断地完善自己的工作标准，提高质量和工作效率。

    精益造船模式需要建立好的工作团队。为了达到共同的目标，人与人之间更加相互依赖，团队工作精神非常重要。船厂应建立一种适合于团队作业的组织结构，打破分工界限，互相帮助，提高迅速发现问题和解决问题的能力。如，为了组织均衡生产，解决劳动力负荷的不平衡，作业者可以承担不同区域、工种的作业，进行流动作业。这种生产组织结构要求作业者具有多种作业技能，适应多个工作岗位，实行一岗多能的用工制度。为了加强信息的及时沟通，还要求生产现场建立板报制度，张贴进度、负荷、质量、4S 检查、设备点检、人员出勤和其它必要的生产情况报表，使所有作业人员都知道实际生产的进展，便于全员自主的工厂管理。

    精益造船模式需要最大限度精简机构。像造船这样复杂的生产系统，只有通过全员积极主动的参与和自主管理，才能够创造条件精简机构，实现组织机构扁平化；提高工作效率，消除组织机构和人员臃肿这一最大浪费。日本船厂没有车间这一层管理组织，职能管理部门一般在 10 人左右，许多安全、质量、工期、成本和设备的生产管理职能全部变成全体员工自觉的行为规范。全员工厂管理包括全员精度管理、全员 4S 管理、全员生产管理、全员安全管理、全员质量管理和全员设备管理等。

    3、结束语

    精益造船的精髓是团队合作、信息畅通、节约资源、消灭浪费、持续改进。只有激励和动员全体员工的积极参与，在生产过程中自己发现问题、解决问题，精益造船的思想才能真正在船厂开花结果。实现变革是一件非常不容易的事情。但是，在许多情况下，默守陈规、不思进取的态度是非常危险的。因此，我国造船要赶上世界一流水平，必须不断变革。

    笔者对于精益造船生产模式的研究还刚刚开始，在许多方面还有不完善的地方。希望本文能起到一个抛砖引玉的作用，在国内掀起一个研究和学习精益造船模式（即日本造船生产模式）的热潮，为发展我国造船事业做一些实际有益的工作。

    参考文献

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    [3] Jeffrey K． Liker, Thomas Lamb．What is Lean Ship Construction and Repair [J]．Journal of Ship Production, 2002, 18(3): 121．
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    Fujimoto, T．The evolution of a manufacturing system at Toyota [M]．N．Y．: Oxford University Press, 1999．