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| | 清华同方用资本解答三大命题 | | 发表时间：2002-8-11 韩正海 来源： | | 关键字：资本 | | | |
资本:解答发展难题
清华同方资本运营的高明之处，在于规避多元化、主营业务不清、大企业病“三大风险”。事实上，清华同方的成功经验并不是简单的规模化扩张。
解答一： 化解多元化风险
目前，同方的多元化发展势头强劲，跨领域扩张面临的问题很多，比如资源、核心竞争力，要真正做到低成本扩张有很多瓶颈。清华大学的科研成果遍及众多学科和不同的专业领域，这就带来核心业务的多元化问题，是否也会面临高速扩张的风险？
那么，如何规避多元化经营的风险？多元化经营的风险主要体现在企业管理者的知识缺陷上——因为行业背景知识欠缺，缺乏该领域的经营管理经验，导致经营决策失误，给企业带来风险。但对同方来说，这个问题几乎不存在。例如，同方核技术公司是同方将清华大学国家“八五”攻关项目——大型集装箱检测系统科研成果及其主要研究人员康克军博士等一班人“移植”到公司。康克军是此领域的世界级专家，深谙该领域技术的发展背景与未来方向；经过几年的锻炼，又具备了较高的企业经营管理能力，由他来牵头经营管理核技术公司，便将由于缺陷知识或经营经验所带来的经营风险以降到了最低程度。
同方的总部实际上只是一个投资的运作机构，他们实行的战略，与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”。“多元化经营”，指企业自己投资并经营多个产业部门的业务，以谋求较高收益的运作方式；“多元化投资”则是指企业在集中经营某项业务的同时，将资金投入其它产业部门的企业，分散资本风险、寻求新的商业机会的运作方式。清华同方行的多元化战略，是建立在资金实力雄厚和自身核心能力稳固基础之上的。
解答二： 防患大企业病
大企业病几乎是所有企业成长壮大过程中，必经的阵痛与角色宿命。它的存在与企业是否成功与优秀无关。这里所说的大企业病是指当企业达到一定规模的时候如何做到规范、灵活、高速健康地发展。同方首先从组织架构上开刀，从结构调整上看，同方目前在企业的资产、技术、管理、产品方面结构调整以及产业结构和组织结构的调整是一项艰巨的工程。同方当初采用的组织结构与同方的部门分工密切关联，但经过四五年的发展，同方的规模发生了几何级数的增长，重复采购、相互竞争的情况时有发生，块状管理结构的弊端开始显露苗头。同方试图通过调整，把块状结构改为条块管理，取消各部门独立决策的权力，将分散的利益主体集中起来，实行纵向的垂直管理架构。也就是说，同方对组织架构整合的原则，基本是按照产业链进行的。
在同方的IT产业里，同方把过去按照专业划分的小公司，整合成4个比较大的事业本部，分别为应用信息系统本部、计算机事业本部、宽带通信本部与资讯信息事业本部。同方把相同产业领域的业务划归一个本部，在本部内，再按市场细分原则组建专业性的经营分公司。各本部、分公司都有非常明确的职能定位，每个公司是独立的运营单位，是一个基本的细胞。这些公司的定位是专业性的、产品性的公司。
这一改革在集中资源、突出业务综合优势的过程中，通过降低管理集中度，建立高效、自律的管理机制，避免了集团化企业内部业务重叠、职能交叉的弊端，将形成全新、高效的组织架构。
解答三： 明晰“主业”
同方的“主业不清楚”原来一直被人诟病，如何把现有的企业资源最大限度地整合起来？同方注重瞄准自身主营业务，透过并购运作，来增强企业核心竞争力，扩充企业资源利用范围。同方的主营业务包括信息产业、人工环境工程和集装箱核技术检测等，而在IT领域，唱主角的是技术含量相对较低的PC产品。同方组建之初，依托清华大学的企业资源，多类主业并存。随着企业的发展，同方的优势产业也凸现出来。而通过组织机构重组，同方的主业将更集中，同方的IT产业将更突出，非主要业务将退出或被剥离。
去年，同方完成了对人环工程、生物医药、核电子技术等公司的分拆，这些公司已成为同方控股或参股的独立运作的公司。同方完成了对这些公司的孵化，它们已不在同方的主营范围内。对于这些公司，同方只得到股权收益。“同方最后会升级为一家集团公司，职能不仅仅是做IT实业，同时还负责资产管理和财务管理。”
陆致成认为，同方的主业发展方向是在发展过程中逐渐清晰的。同方的产业发展思路是一种合作的思路，“我们通过各种手段、各种方式来寻找合作伙伴，合作可以基于股权，也可以基于产品、技术”。同方的企业发展战略是“技术＋资本”，同方过去曾运用并购等手段，收购或参股了一些企业，未来还会在这方面加强但将强调围绕主业来进行。
视点：同方的三大战略
同方用娴熟的资本运营手法突破了发展中遇到的许多瓶颈。从创业的1997年到夯实基础的1998年，从高速成长的1999年再到规范管理、构筑未来的2000年、2001年。2002年，同方的下一个五年计划的战略由原来的“资本＋技术”延伸为“发展与合作”。总结经验，吸取教训，陆致成提出三条大家共同的认识：一是以核心技术为基础的产业化；二是以现代管理为基础的集团化；三是以优质诚信为基础的品牌化。
产业化 清华同方要求全体员工、主管、干部都应该有一个基于“产业化”的观念转变。无论是承接工程、市场营销还是系统集成，目标都是一个：实现规模和市场占有率并重的产业化。
产业化成功的基本标志是产品的规模和市场占有率。同方核技术公司的产品大约占据中国市场的90％以上；电脑产品现在已经进入中国的前三名；人工环境有限公司的产品在本领域中占有超过10％的市场。
集团化 陆致成说：“雄厚的资源使我们能够承担起别人无法承担的风险，但在充分利用规模时，我们一定要竭力保持小公司的精神，建立并保持一种高效的运营体系，这才是成功管理的基础。”
实践证明，集团化是最根本的方式。随着同方的发展，越来越多的控股公司相继成立。这些控股公司组建的一个基本原则，就是它要有一个非常突出的主营业务。控股公司应该按照自己的主营方向，向产业纵深发展。每一个控股公司，当它相对“独立”后，都希望自己能快速成长，这一点是非常正常的，但成长的方向是应该由集团严格控制的。
品牌化 陆致成认为，同方品牌的提升和维护首先要靠优质和诚信，靠经营业绩，靠示范项目和核心技术，靠技术素质和敬业精神，靠服务意识和服务态度。不能完全依赖“清华”两个字的无形资产作用，一定要靠每时每刻做的每一件事。
为适应未来快速增长的宏观市场形势，毋庸置疑，同方将继续深化产业结构调整，优化资源配置，重点在培育核心业务、增强技术和产品的创新能力，以及不断完善监督控制机制上下功夫，不断追求企业价值的最大化。
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