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用流程解放管理

对于那些准备成长或正在扩张的企业，中小企业培训领航者易中公司的忠告是：企业的强大，不能靠人，要靠流程！先做流程、再优化、最后复制！缺少一个流程，损失4000万！其实问题的背后是老板没有规范安全管理流程，员工不认真执行流程。大部分的中国中小企业中，流程就像脱缰的野马，没有管理，没有规范。比如开会的时间到了，有人没有到场。急着申款，经理不在，没人批。这样的流程问题在众多的中小企业司空见惯，天天上演。流程是企业做事的规范，做事的步骤，做事的先后，做得好就变成了程序，做得不好就是混乱无序。如果我们对流程不进行管理，我们的企业就很难提高效率。因为流程的改变，降低组织结构的复杂性，减少企业的人工成本，只是体现流程管理的一部分优势，流程还可以帮我们解决很多问题！优化一个流程，日收入增加30万元！山东泰安凌方集团，是一家零售企业。企业流程管理分为四级：1、组织架构流程2、企业岗位设置流程3、组织运行的基本事务工作流程4、构成各基本事务工作的具体活动流程有了这四级流程后，就能清楚知道企业的关键流程和薄弱环节，如何优化低效流程、消除无效流程

流程管理(BPM)

来源：中华品牌管理网

2017-10-29

华天动力谈OA系统工作流设计的两个基本点

1、流程设计的两个基本点在以前的文章中，我们介绍了OA系统流程设计的四种基本类型：基于指定人员、基于预定义人员、基于绝对岗位、基于相对岗位。它们的概念比较简单，但因为一个流程中经常包含多种类型，而且又会涉及条件跳转、分支流、并发流等各种较复杂的流程设计，所以对初学者来说，设计一个完善可用的流程并非易事，甚至会令人抓狂。为此，主流的OA系统厂商都提供了可视化的流程设计模式，让系统管理员可以在完全图形化的界面上设计流程，使设计过程尽量的直观和简单。但这时候就产生了一个矛盾，即流程设计工具完善性和易用性之间的矛盾。 ”王倩：“审批流程依次是部门主管、刘明、李国天审批，我承办，这个流程不复杂吧。 ”高新全：“对啊，在这个流程图中，无论多么复杂的流程，其逻辑关系都清清楚楚、一目了然，包括流程流向、跳转关系、审批人、审批动作等。

流程管理(BPM)

来源：e-works

2011-07-25

携程运维工作流平台的演进之路

4、流程场景：服务器上线下面我以服务器上线流程具体场景为例进行说明如何设计流程：在经过前期与各个业务部门，运维团队一起分析设计出来的最终服务器上线流程图，流程由一系列流对象组成，这些流对象可以任务，也可以是子流程 5、可视化的流程运行实例在有了流程之后，对于不同角色的用户，比如运维人员、开发人员、流程组以及管理人员，需要有个可视化的界面：能清晰直观的看到所有运行的流程运行能清楚了解当前某个流程运行或者等待在哪一个环节流程的运行状态、时效下图就是流程平台可视化界面，可以看到目前所有运行中的流程实例，它们的运行状况，流程的运行时间，不同流程的运行数，当某个流程实例运行超过预定SLA时长，也可以查找超时子单，并找到相应的责任团队。，现有的流程平台也逐渐暴露出一些问题，最主要的就是过度依赖单一的底层流程引擎，我们希望能够扩展更多的开源流程引擎，多个流程引擎之间可以随意切换，最终可以完全替换掉原有的商业引擎，如果需要支持更多不同的流程引擎 •自助式的流程编排目前的流程的开发还是需要流程团队参与，我们期望在未来，所有的用户可以自行编排流程，自行定义流程中的每一步工艺，所有的工艺可以发布到一个共享的市场，当用户需要编排流程的时候，除了定义自己的工艺外

终端和服务器

来源：携程技术中心

2017-09-27

企业管理体系的设计，核心在于它

企业管理体系的设计，必须强化价值导向、市场导向、战略导向和业务导向，保证以上观念真正落实的有效办法，就是在组织设计和绩效管理二个方面，切实贯彻流程导向，即由流程决定组织、流程决定绩效。流程规划流程体系，一般而言包括三个层面：公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流程。关键流程的实质，是对商业模式的清晰描绘。这里的业务流程是广义的概念，包括狭义的业务流程和管理流程，即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划，需要基于关键流程与组织模式的双重约定，进一步匹配具体业务流程与组织单元功能。把上述部门级业务流程进一步细化，确保每一个业务流程，按照责任到岗的原则，细化为更为微观、明确、具体、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门级业务流程规划部分的阐述。

流程管理(BPM)

来源：流程管理资讯

2021-03-18

以业务流程驱动ERP实施

从根本上来说，这些管理变革并未从真正意义上关注业务流程，更谈不上通过ERP的实施实现流程的标准化和精细化管理及在此基础上的流程优化。数据和功能固然都非常重要，但数据和功能毕竟都是为企业的业务流程服务的。2.ERP系统从业务流程角度上的黑箱化。ERP实施过程中所绘制的业务流程蓝图与实际上线后系统内运行的业务流程往往并不一致。而在ERP中所运行的业务流程一般占到企业所有业务流程的60%至70%，也就是说ERP中的业务流程几乎于所有的管理体系都有关联。因此，ERP中业务流程的黑箱化将会导致企业内各管理体系间的冲突。比如，对于供应商评审流程来说，不可能基于ERP系统有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面风险管理体系又产生第三套供应商评审流程。我们建设信息化的管理体系其本质就是要建设信息化的业务流程管理体系，管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理。

2018-08-06

小小换电站暗藏数百个传感器？快来找找它们都躲在哪

可以辅助校准由于车型区别导致的机械结构偏差，帮助车辆进行停靠可以识别车牌或其他车辆视频信息，进行存档记录，保证换电过程的可追溯可达厘米级定位精度STEP2打开底部盖板，开始电池装卸当车辆进入换电站后，换电站底部盖板将打开，开始电池装卸流程 ifm安全继电器配套OY系列安全光幕最高可达1.8m的安全防护区域当有人员或其他物体进入换电站时可以快速反应，最大限度保证换电过程不受干扰，防止可能的危险发生产品符合IEC61496安全类别2和4安全认证具有多种长度

智能传感器

来源：ifm易福门电子

2023-06-27

由“端到端”流程到流程信息化管理的思考

我们通常所说的全生命周期产品管理流程?集成的供应链管理流程就是一个需要打破职能瓶颈的“端到端”流程。关于流程信息化管理的思考要做好流程信息化，必须有明确的流程信息化管理原则及职责分工，包括流程制定管理、流程变更管理、流程失效管理、流程实施管理、流程监控管理等。流程信息化管理要遵循如下几大原则：1.服务导向原则：流程必须有明确的服务对象。业务流程关注外部客户价值实现与传递，服务外部客户；管理流程关注内部客户价值实现与传递，服务内部客户。 2.价值导向原则：流程必须有明确价值定位。业务流程衔接企业战略及经营目标，贯穿企业内外部价值链;管理流程强化部门横向?纵向协作效率。同时，要将单一职能管理流程?跨职能管理流程与业务流程做明确而清晰的定义，明确流程管理部门与各业务、职能及IT部门在各类流程的制定、变更、失效、实施和监控各个环节上的职责分工和定位。

流程管理(BPM)

来源：互联网

2017-06-08

为什么流程部门又是警察又是保姆？

最近在一家企业交流，他们流程部部长说了一个困惑：“为什么我们流程部门又是警察又是保姆”。原来，这家企业几年前成立了流程管理部门，前几年也做了很多流程梳理。但是，目前走进了一个怪圈，流程部门既要负责制度执行的检查，又要负责协调很多陈芝麻烂谷子的流程事宜。而且，好像这也是一个必然，毕竟流程的主人就是业务部门，所有有关流程的事情全部由流程管理专业部门“越俎代庖”的确不是长久之计。不过，给流程指定负责科室就能解决问题吗? 原因很简单，之所以某一个部门无法自主牵头持续优化跨部门端到端流程，肯定有更深层次的原因和困难，否则即使流程管理部门不明确认领权，按道理，当端到端流程遇到问题时，随便一个相关部门就可以发起并完成流程的优化然后，基于价值和可落地性两个纬度判断分析优先级，然后由公司决策成立来年公司级流程优化项目专题小组，这个时候就可以直接任命流程的认领人(流程owner)作为这个流程优化项目的项目经理。

流程管理(BPM)

来源：互联网

2017-05-16

注意流程管理潜在的风险

流程规范化运作的优点和风险是并存的，它的长处也正是它的短板。流程规范化要求是对流程端到端的每一个活动都明确角色、输入、输出、标准、模板等等。这是流程规范化可以为企业带来的优势。想象一下，规范化流程运作是不是有点像我们车间的流水线。只是流水线上流动的是产品，流程运作流动的是信息。流程规范化运作要求每一个部门、每一个员工都严格按流程操作，一切按部就班。流程规范化运作的第三个风险是可能进一步加厚部门墙。作为顾问，我们经常说通端到端的流程来打破部门墙。为什么自相矛盾呢？通过流程界定输入和输出，理清各部门的工作接口，一定程度上是可以打破部门墙。这就是问题的根本，我们关注流程管理是希望通过流程管理帮助企业提升管理水平，提升工作效率。但我们也必须关注如何管理流程。确保我们的流程符合客户的需求、符合公司的发展需求。流程必须是动态的，有时候需要关注的是流程效率、有时候需要关注的是流程可控性、有时候需要关注的是流程成本……。

流程管理(BPM)

来源：互联网

2017-05-12

如何建立六西格玛项目选择的流程体系管理的步骤？

确定六西格玛培训战略目标并将他们与核心的/生效商业流程想联系：核心的商业流程是那些真正为公司制造和带来产品和服务的流程，可能包含研发、市场和促销、订单的完成以及顾客服务等等。生效流程是使公司能够进行它的核心流程的流程。这些可能包含财政、法规、质量、人力资源、上午计划和其他一些流程。因此，顾客的看法被转变为了流程的目标和测量尺度。二、运用流程测量体系/数据来评估流程的表现：这个方法要求管理团队回答一下的问题：1、今天工作如何？我们怎样比竞争者优秀？ 2、什么流程引导了顾客对卓越的理解？3、哪个流程对流程的绩效造成最大的影响？4、什么样的关键的联系存在于或需要存在于流程之间？回答了这些问题将揭示具有重大影响的关键战略项目，帮助团队来制定现实的计划。三、发展流程目标和仪表板：主管人员监控和管理整个流程系统的同时，要注意不能以破坏别的项目为代价来推动另外一个项目的进行。焦点实在确定关键的平衡点来推动流程和整个组织的绩效上。

流程管理(BPM)

来源：互联网

2017-04-10

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