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腾讯十年运维老兵：运维团队的五个“杀手锏”

“十年"不苟且的运维之路加入腾讯已十年的运维老兵赵建春，回顾这十年：2004年：加入腾讯，做贺卡开发；2005年：加入QQ空间开发团队，负责留言版模块；2006年~至今：公司组织架构调整 期间，他带领运维团队负责QQ延伸出来的各种社群的运维和维护，包括QQ空间、QQ音乐、QQ会员、QQ秀等一系列的QQ产品。团队89个人，维护了10万家服务器。 资源管理：把写出来的程序和代码，进行清晰划分和分类，对每个资源采用不同形式进行搭建；容错方案：在维护海量服务、运维过程中出现故障时，确保不能影响项目服务，服务器要做到及时处理；统一架构CMDBA：把一个业务模块上所有依赖资源全部登记进去 ，进行标准化的维护。 执行成功就可以看到，可以做自动化的扩容，可以做日常演习，还可以回收等工作。织云全自动扩缩容运维规范的推进历程如下图，是运维规范的推进历程。看起来是自然而然的过来。但实际上这个过程并没有那么容易。
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来源：51CTO技术栈
2017-06-12

ITSM：从IT运维走向IT运营

一、业务对于IT运维提出了更好的要求随着组织信息化建设的不断推进，如何保障业务系统的可用性、可靠性、可连续性成为企业重点关注的内容，这些都属于IT运维工作的范畴。 ；同时缺乏针对IT运维管控、标准化等岗位职能，部门内IT运维相关人员岗位配备总体偏少，人员占比与优秀企业间存在一定差距；（2）流程方面：这些组织虽然有一些IT运维类的管理制度，但是不够细化，同时标准化程度也不足 ，以及未来可见的即将整合的设备和系统，IT运维及相应管理人员对于单位整体的IT资产状态、运行状况信息掌握不够及时，主动预防缺少信息支撑；日常运维工作透明度不足，导致IT管理人员难以准确把控与衡量具体人员的工作情况 大力推进IT服务工作的信息化建设，建立面向业务、服务人员、服务监督、服务管理的统一的技术支撑平台，实现客户报障快速响应、全程透明；业务系统实时监控、及时预警；服务人员快速定障、知识支撑；服务过程标准有序 、闭环管理；服务管理信息及时、全面掌控。
数据中心
来源：CIO智库
2017-04-04

我看中国IT运维之现状

伴着IT在企业中的作用日益明显，IT建设和IT运维同时成为了企业效率的加速器。同时，计算机硬件系统和软件系统的运维已成为了各行各业单位，尤其是信息服务部门普遍头痛的事情。 现状三：简单的自动化程度起了“反作用”尽管IT运维管理的技术在不断进步,但实际上很多IT运维人员并没有真正解脱出来，主要原因是目前的自动化不高而导致的。 目前的技术虽然能够获取IT设备、服务器、网络流量,甚至数据库的警告信息,但成千上万条警告信息堆积在一起更本没法判断问题的根源在哪里。还有,目前许多企业的更新管理绝大多数工作都是手工操作的。 因此,实现运维管理工作的自动化对企业来说已迫在眉睫。就如图中一样，所有信息（杂乱）都从各个地方被收集到了这个圆圈（容量不变）里面，信息进去后不能主动流出来。 可能会出现的情况：这个圆圈容器装满后会爆破，或者是溢出来；圆圈的运行速度会慢慢降下来，从而导致信息输入的速度也会变慢。
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来源：e-works
2010-11-04

项目范围管理

这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。 也就是说产品范围决定项目范围。举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP（美国项目管理专业人员认证）考前培训。 范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。 做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化 范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。
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来源：topboy168
2006-07-13

项目管理“三五九”

2001年2月21日《人民日报》第6版报道：“随着我国加入WTO，项目管理专业人才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。 回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；缺少组织结构描述；对项目的控制未能规范化 ，尤其是项目范围的变更控制；风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；缺乏项目干系人分析；没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。
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来源：e-works
2005-07-08

解析项目管理

本栏目的宗旨就是介绍项目管理的方方面面，所以今天将给大家介绍一下项目管理的发展过程和知识体系等，并且将在以后陆续介绍项目管理的通用知识体系以及相关应用。 “项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。 这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。 三、人才认证各不同知识体系为项目管理提供了指南，但是项目管理最终还是需要人来实现。因此，项目管理专业人才的培养、考核、认可一直是项目管理界的重点工作。 而最令人感到高兴的是，由国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织中国投资促进处联合主办的“中国项目管理国际研讨会”，将于今年的4月24日到26日在北京召开。
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2002-04-08

按项目管理

1996年美国项目管理学会颁布的项目管理知识体系中，定义项目管理为“将各种知识、工具、技能应用于项目工作，以达到或超过项目干系方对项目的要求和期望”。 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。 这种理想化的结构使得项目可以由单独的项目经理更有效地进行管理，而不会受到职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而确保资源拥有最高水准的协作能力，并增强项目团队成员实现项目目标的使命感。 企业的关键资源(或稀缺资源)在企业业务范围内的有效分配和使用，取决于对正在执行的各个项目的有效控制和充分的信息交流。而未来成功的按项目管理的组织将拥有正规的资源配置程序和全局计划。 项目管理知识体系对于实施按项目管理的新型管理模式，最困难的莫过于在整个企业范围内对项目管理知识体系的应用。美国项目管理学会从八个知识范畴描述了项目管理知识体系的应用。
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2002-03-08

把握每个项目

项目是否成功，很大程度上取决于如何有效因应影响项目的变化。其关键在于制定足够灵活、能经受任何变化的项目计划。如何规划项目？事实上可悲的是，很少有人去规划它们。 稍具规模或难度的项目，如果得不到规划，很快就会陷入混乱。在多项目的企业中，这些漫无规划的项目还往往拖其他项目的后腿。项目得不到规划有几个原因。其中之一是推卸责任综合症。 同样，对项目业绩会有何有益影响？但项目业绩只是一方面。要是经理人只能通过剥夺其他项目的资源来维持或提高原有项目的业绩，又当如何？也许，他们会打乱另一个项目的关键路径，使项目延迟或降低项目业绩。 根据什么信息？这种情形应该自动地引发：6、高层经理人的评审。每个项目都应该建立一个最低限定值（threshholdlevel），当项目的预计盈利率下降某个特定值的时候，就要随时加以评审。 计划依托的载体和形式越灵活，越容易预见到未来的影响，不管这种影响是计划外的偏差所致，还是在设想场景分析中输入假设信息后得出的结论。同时，记录并公布修正方案也更迅速、方便。
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2002-03-06

凤凰工业炉：打造基于Triz的设计创新平台

二、企业信息化应用总体现状北京京诚凤凰工业炉工程技术有限公司的企业信息化建设经历了四个历程：（1）从图版向CAD的转变，财务计算机系统的初步建立；（2）从单纯CAD设计向与数值计算和优化手段结合，完善CAPP ，并建立财务系统和协同办公系统；（3）实现全三维设计和制造，并建立公司工程项目管理系统；（4）着手构建工业炉设计平台，并建立工业炉实验室。 信息化建设推动了企业文化的进步，形成了紧抓客户需求，引领行业方向的良好氛围。 参评信息化项目详细情况介绍三、参评信息化项目详细情况介绍1.项目背景介绍在现代工程设计制造行业，行业发展离不开科技的进步，科技进步离不开科技创新。 目前公司正在开展三维智能设计系统，将二维的便捷和三维的多用性结合起来，将企业的知识系统关联起来，能够形成快速的进行产品开发，主要特点是解决了一般三维设计的更改困难、异构三维进行通信麻烦的问题。
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来源：e-works
2013-11-29

现代项目管理在航天项目管理中应用探究

1现代项目管理的内容1.1定义现代项目管理是在很大程度上运用了现代科学与技术，把信息论、控制论、系统论、电脑技术等融合为一体的管理模式，其所包含的管理理论和方式也都在逐渐的创新。 1.2特点现代项目管理的特点主要分为：1）具有系统工程的思想贯穿于始终；2）其组织具有特殊性；3）具有个人负责制的特点；4）其方式是进行目标管理；5）创造与保持能够促使项目顺利开展的环境；6）其方法、工具与手段都是把项目作为对象的 但是，若要把航天项目的重要性与其所需资源的广泛性等因素都加以考虑分析，一旦没有职能部门的支持便不能达成该项目的目标，且采取项目式组织将使人员的费用得到一定的增加，因此对于航天项目而言，最好的科学选择就是矩阵式组织结构管理类型涵盖的项目经理负责制 3.2创建混合矩阵式管理组织通过再造当下的职能型组织结构，从而建立混合矩阵式管理组织，其中项目管理办公室是主要负责项目的整体布局和监控工作的，要适当削弱原来职能部门的监控权力，加强原有职能部门的服务和支撑职能 3.3培养项目管理骨干，掌握项目管理流程和工具方法企业通过培养项目管理的骨干人员，组成企业内部的“特种作战部队”，掌握项目管理的科学流程和工具方法，有利于降低项目管理的随意性，且对于提高其成功率具有非常大的意义
其他
来源：互联网
2021-08-31
共 216 页 总数：2154 条
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