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对业务流程的精准描述

因为只有正确完整的流程描述才能客观地反应业务的运营思路，有效地指导企业运作方式的实施；不能正确描述出来就很难去优化。要正确地描述企业的流程，需要以下资料的支持：各部门主要业务职责及岗位设置，各项业务流程的总体框架及其层次划分，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务流程的时间顺序，表单/文档的形成及传递等。提到对业务流程体系的描述，我们很快就想到绘制业务流程图，虽然流程图是业务流程体系中的重要一环，但是要想正确完整地描述实际的业务流程体系，仅仅凭借一张张孤单的流程图是远远不够的。那应该如何来描述业务流程体系呢？描述企业整体业务的流程叫企业模型，表达某一个业务领域的流程叫业务模型，再继续分级，可以变成很多的流程，流程又可以拆成很多的级，不断地拆下去，最后就得到了手册和表单。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但可以描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。

流程管理(BPM)

来源：CIO时代网

2017-03-30

推进数字化转型，滨化集团实现业务运营数字化管理

数字化转型是复杂的系统工程，不只是简单的信息系统或设备的堆叠建设，而是要借助新一代信息技术，对集团公司传统作业模式、管理模式、运营模式和商业模式进行优化和创新。这就意味着数字化转型是一场深层次的变革，涉及到流程、组织、IT的改变，涉及到人的行为和意识的改变，需要全面分析、统筹谋划、分步开展，更需要一套行之有效的管理机制为这场长期的变革提供持续保障。本次滨化集团SRM项目，从企业信息系统划分角度，是物料、仓储的外延和扩展，主要实现数字化采购和采购业务协同，主要实施模块包括：供应商全生命周期管理（供应商开发、引入认证、绩效考核和风险评估、供应商废止）产销存闭环化：滨化股份范围内产销存单据端到端，单据流量数字化，初步实现产销存管理闭环化。销售费用和生产成本1~5%优化。进销存闭环化：滨化股份范围内进销存单据端到端，单据流量数字化，初步实现进销存管理闭环化。采购合规；自动化进项凭证。业务联动：全模块全法人实施，初步形成业务业务联动基础；物资库存优化5%-10%。

来源：e-works

2023-01-16

舜元智能数字工厂管理系统赋能航天制造

基于此，针对航天产品研制多品种、变/小批量典型的离散制造的特点，急需引入智能数字工厂管理系统，实现业务全在线、过程全透明、数据全追溯，建立敏捷、稳定的精益生产新模式。采用IFMS智能数字工厂管理系统（以下简称IFMS系统），实现各部门型号产品、市场产品的制造执行过程的信息化管理，固化业务流程，实现各级业务流程穿透；各类计划（工艺、资源、生产、配送、质量、外包）打通，协同式管理；业务全在线、过程全透明、数据全追溯；实现管理决策数字化支撑。主业务流程如下图所示：主业务流程图4)设计数字化本项目通过PDM系统+IFMS系统，贯通整个工艺管理流程，实现对产品数据、过程、资源一体化集成管控。 6)仓储物流数字化本项目建立精细化物料管理体系，实现库存条码化以及所有出入库业务全面信息化，仓储信息透明、可靠、实时，并可精细化管理到库位。同时向上下游业务实时共享信息，为智能化排程和制造提供支持。

来源：舜元

2025-10-29

恒远科技为太重集团注入MOM新动能

3.实施方案构建太重集团统一的制造运营管理MOM平台，涵盖6大应用系统共230个子功能，深度集成数字化设计、数字化工艺、业财一体化等平台，紧密对接车间智能设备，实现了设计-工艺-制造全业务贯通，组织层级横向、纵向全局融通，重构装备制造企业全业务过程，优化资源配置，提升流程执行效率，形成生产制造的完整管理闭环，实现全场景、全流程、全系统的数字化。运营管理可视化界面采购中心仓储关联可视化平台（4）企业级集成平台：基于数字化工艺平台实施时机，实现工艺数据数字化；建设与业务管理维度相匹配的PBOM和工序模型；明确各业务系统边界，统一各主数据入口。 (1)管理效率大幅提升基于全业务协同在线化、全制造过程数字化、运营管理数据化、信息系统集成化及平台化，人员管理效率得到很大提升。集团与各分公司、计划室与工部之间、生产工部之间的岗位重合性工作减少。通过全面工艺数字化控制，过程生产数据完整记录和全面质量监控追溯，预计产品不良率降低17.9%(4)组装效率提升25.4%业务环节、制造环节和人机环节的协同管理，实现客户订单-研发设计-制造-包装-运输联调的业务协同

来源：恒远科技

2025-10-30

GEVernova6亿美元出售Proficy软件业务

电气化（Electrification）：聚焦电网解决方案、储能、以及相关的数字化和软件服务，旨在构建现代化、智能化的电网体系。 Proficy并非普通软件资产，其历史悠久、客户基础庞大，在原GEDigital（数字集团）划归至GEVernova后，Proficy系列软件作为GEVernova工业数字化体系的核心产品，组合涵盖基于云端及本地部署的此举向资本市场传递了一个极其清晰的信号：GEVernova将不再是一家业务庞杂的工业集团，而是一家目标明确、业务纯粹的能源技术公司。 2011-2017年间，GE为数字化业务投入近百亿美元，却未能建立可持续商业模式。一方面，以西门子、施耐德电气、罗克韦尔自动化为代表的工业自动化巨头，正通过大规模并购来构建其端到端的数字化工业版图。

来源：e-works

2025-09-13

CIO启示：转向数字业务为传统IT带来颠覆性影响

2016年将成为IT转型的一年——这包括IT预算资金的洗牌，重新配置业务流程，并重铸高科技人才。虽然这种支出的增长是适度的，但这些资金将把企业推进那些不那么温和的业务转型。根据Gartner的介绍，大多数企业都在朝着数字化业务转型，而相关的技术专家无疑成为了这类融合了数字和物理世界的业务模式转变的核心，以便能够更好地服务客户，推动企业营收的增长，提高生产率。对于不同的企业而言，走向数字化会有着不同的意义。对于某些企业来说，数字化转型意味着要改变他们与合作伙伴和客户进行互动的方式。传统的IT投资不会消失，但在IT领域，重点将是巩固核心系统，并简化基础设施，削减成本，以优先业务技术项目。

来源：互联网

2016-04-29

电子元器件企业数字化检验试验系统建设与实践

2数字化检验试验系统建设内容围绕面向混合集成电路行业的检验试验业务管理，以“价值效益为导向、场景应用为驱动”开展统一的数字化检验试验系统建设，支撑检验试验业务各阶段，重点开展基础数据治理 2.1检验试验业务流程梳理与优化面对日益增长的检验试验任务和客户高质量交付要求，亟需整合全所资源，强化业务链条高效联动，构建数字化检验试验管理体系，实现检验试验业务管理与数字化系统深度融合，促进企业管理数字化图2检验试验业务流程框架图2.2数字化检验试验系统功能架构数字化检验试验系统以满足检验试验业务需求为牵引，支撑产品研制任务为目标，提供针对性的解决方案，为检验试验业务全过程、全要素提供信息平台，有效规范试验过程图3数字化检验试验系统功能框架图2.3数字化检验试验系统建设路径43所数字检验试验系统建设“总体设计、分步实施，基础先行、稳步推进”思路，按照三个阶段实施部署，第一阶段实现检验试验业务数字化管理 2.3.1检验试验业务数字化管理根据检验试验业务数字化管理需求，在梳理检验大纲、检验规范、历史数据等管理规范基础上，开展检验类型、检测项目、检验状态、质量等级、委托单位、用户单位、外协单位等基础数据治理和规范

来源：e-works

2024-06-02

案例分享：如何进行业务流程再造

因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系在业务诊断与能力设计阶段，不仅吸取了国内外流程再造的成功经验和普遍原则，而且由于本次流程再造工作属于公司创先方案的重要组成部分，公司首先针对创先方案和关键业务进行了资料的搜集与分析，使得诊断与能力设计符合高绩效电力行业对业务流程的要求 1、搭建企业统一的业务流程架构该公司在咨询公司的协助下，从战略和业务出发，在企业集团内部建立了一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，这对于打破流程的孤化，建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系奠定了基础如图2所示，在流程再造过程中，新建流程102个，优化385个，保留83个，一共设计了570个流程，而且该流程关系总图清晰的表明了公司九大专业小组业务流程之间的关系，可以说通过业务流程架构的搭建，流程分类及分层体系更加清晰地展现了企业的业务分类首先，流程再造工作小组在业务访谈与现状诊断的基础上，设计了未来的业务能力框架与相关定义，并且确定了支撑这些业务能力实现的流程清单以及各个具体流程的初步模板。

流程管理(BPM)

来源：流程管理资讯

2020-07-14

企业级业务流程管理总体解决方案概述

我们还是需要建立吻合公司发展策略的业务模式来建立业务架构视图，也需要针对业务架构元素，建立起跨部门的业务流程，这些业务流程帮助企业管理者滤清各种要素关系，也帮助企业将期望的业务运营模式进行落实执行。其次，从流程的整合效率来看，业务流程的管理必须是数字化的模式。这些相关的流程需求，正是当代企业所需要构建的数字化流程基础。之后，从流程的执行能力来看，业务流程的优化要基于适应性的能力。卓越业务流程解决方案的价值主张让企业智慧化，前期是要让企业数字化；而让企业数字化，则离不开数字化的业务流程！企业的业务流程要从设计、优化、执行和治理的全生命周期都要遵循有效的方法，同时也是需要数字化的管理方式来进行支撑的。

流程管理(BPM)

来源：智慧企业解决方案平台

2017-12-31

终止业务流程评估，原因何在？

业务流程评估（BPR）现在，大多数企业用来做出改进的方法就是：业务流程评估。这个方法广泛地为企业所采用和实施，但却与上述的“系统视角”南辕北辙。相反，业务流程评估着重的是单个部门和职能。我知道这一点。过去我就是干这一行的。实际上，我还是它的倡导者。幸运的是，后来我“迷途知返”了。八年前，我在一家大型企业工作。几年前，我曾试图帮助企业通过业务流程评估，来创建持续改进流程（POOGI），但最后却无功而返。我发现，一个更加行之有效的办法是让他们使用思维程序，引导他们进入真正的系统视角。

流程管理(BPM)

来源：互联网

2017-03-10

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