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南京科远PLM项目实施案例

南京科远SCIYON-PLM系统平台经过4年多的运行，已经深入到公司研发流程的各个环节，很好的解决了SolidWorks和AltiumDesigner两类产品数据基于项目的统一管理，实现了机电一体化的协同设计 IntePLM系统领先的行业技术、成熟架构及电子一体化解决方案确保了本项目一次成功，天喻软件项目组的敬业精神值得我们学习。利于传承性设计有效记录整个项目实施过程中的所有文档，相关文档均采用版本方式进行有效管理，并且根据需要可以实现若干小版本的保存。项目经验总结·“总体规划、分步实施、小步快跑”是南京科远PLM系统实施所遵循的原则和指导思想；·项目合作双方的理解、配合及良好合作是项目顺利推进的前提；·PLM系统功能与企业实际需求良好融合是项目得以深入应用的基础；·项目合作双方领导的重视和支持是项目顺畅实施的保障；·企业信息化建设基础和执行力直接影响项目推进的难易程度

来源：互联网

2017-09-11

数据质量：BI项目成功的基石

日益激烈的市场竞争让越来越多的企业负责人倾向于借助商业智能来辅助决策，而企业经过多年来信息化的建设积累下丰富的数据也为商业智能项目的进行奠定了坚实的基础，在这样的背景下，企业上马商业智能项目的热情逐渐高涨起来然而，和众多企业管理软件项目一样，商业智能项目的失败率也居高不下，其中数据质量问题是诸多失败诱因中的一个，特别是在涉及多数据源的商业智能项目中，数据质量不高在很大程度上制约了BI项目的最终效果，甚至直接导致了 BI项目失败。不过，等到要上BI项目时，改善数据质量常常只能是依赖后者。改善数据质量最直接的办法就是选用数据质量相关的工具。实际上，在数据质量保证项目中，有一件非常重要的工作是建立数据的标准和规范、明确数据的定义。

来源：互联网

2017-09-09

CIO实施BPM项目失败的原因

1、管理效果拙略很多BPM项目实施者都认为其实现自动化日常活动的成果值得夸耀，但实际上这样的BPM项目对于员工们的实际工作效率是没有任何突破性的改善的。 2、过于定制化一些企业希望能白手起家来创建一个BPM帝国，但在这过程中却摒弃了那些业界内本已经足够成熟的项目准则，比如企业体系构架、项目管理原则以及应用开发流程等等。 3、项目建设团队成为障碍假如BPM团队所做的工作过多的集中在细节上，那么这个团队就可能会成为企业发展的障碍。尤其是在大型企业当中，长此以往或将引发巨大的企业转型变革与策略的转变，显然这并不是BPM项目团队所应该做。4、标准化概念不知道从什么时候开始，标准化渐渐成为了企业BPM的代名词。项目管理者需要重新反思可见性、管理责任性以及适应性对于自己和企业的未来究竟意味着什么。

流程管理(BPM)

来源：互联网

2017-08-29

探讨|大数据项目如何落地？

从事过多个大数据项目的规划方案及项目落地工作，在这里与大家分享一些心得，主要是关于大数据项目如何成功落地并取得预期目标，也可以说这些是实践出来的观点。，换句话说就是为什么要搞这个大数据项目？ 4.执行方针：商业目标确定以后，需要进一步来确定该大数据项目的执行方针，包括：项目执行的基本原则、利益分配原则、分歧处理原则等等。 7.产品(项目)规划：协同各个干系的部门和干系人，有效的建立起来项目内容规划机制，完成产品(项目)的总体规划。合作意图：如果项目需要引入第三方的数据支持，以及体系内其他非干系部门的数据支持，需要充分评估项目风险与合作意图，有效达成合作共识。

来源：CIO智库

2017-03-04

基于PMBOK的PDM项目管理实践

当所有过程都完成后，项目也就进入了验收过程。项目管理知识体系PMBOK把项目分为5大过程组，分别为启动，规划，执行，监控及收尾。启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。 PDM项目的规划阶段PDM的规划阶段类似PMBOK的规划过程组。但企业业务方案千变万化，PMBOK在规划过程组给出了3点建议，分别为：搭建WBS分解结构、项目质量规划及项目风险规划。

来源：e-works

2015-06-26

技术决定桌面虚拟化项目成败

虚拟桌面项目实施面临的挑战，表现在3个方面，第一桌面常常登陆缓慢，偶尔无法登陆；第二桌面使用经常很慢，偶尔出现报错；第三，桌面宕机无法修复，需要重构桌面。但是如能把握住虚拟桌面项目实施的关键点，以上的问题都可以迎刃而解。首先就是架构设计。

来源：e-works

2013-05-15

轴承企业研发项目管理问题探讨

（填报《企业研发费用归集表》；研究开发项目计划书；研究开发费用预算；研发专门机构或项目组的编制情况和专业人员名单；立项书或企业董事会、总经理办公会关于自主研究开发项目的立项决议文件；项目绩效评价表等。研发活动开展较多的企业应建立并完善研发活动的专门组织管理机构（如技术中心、研发中心、研发部等），其他因规模、人员、经费等条件限制暂时无法组建这样的专门机构的中小企业，也应该在开展研发活动时成立临时性的组织（如项目组等落实研发活动的项目管理形式，就是将研发活动从一开始就以项目的形式确立，按项目管理的要求对研发活动进行科学系统的管理，并相应建立一系列的研发项目管理规范制度：(1)研发活动立项及审批制度，规定研发项目的上报时间研发项目的考核验收一般由企业技术主管机构或立项部门（主要指研发活动通过政府职能部门立项的项目）组织实施，—般由技术及财务专家组成验收组，以项目实施完成后达到的各项技术及经济指标与项目预期计划进行对比分析验收合格的项目由总经理组织企业各相关部门对项目进行绩效评价，并根据实现成果的技术水平及预期效益对项目成员进行奖励，主要采取一次性奖励，对个别项目也采取项目成果收益年利润提成的奖励办法（项目成果收益年利润百分比

来源：万方数据

2012-09-29

项目管理中的知识管理问题

美国管理项目协会(PMI)1996年颁布的项目管理知识体系大纲(AGuidetothePMBOK)划分了9个知识领域：(1)项目整体管理。(2)项目范围管理。(3)项目时间管理。(4)项目成本管理。 (5)项目质量管理。(6)项目人力资源管理。(7)项目沟通管理。(8)项目风险管理。(9)项目采购管理。各领域均有相应的知识内容。由于不同性质的项目其阶段的划分也是不同的(例如建筑工程项目与科研项目的阶段划分就有所不同)，所以这里只按项目生命期中的各项任务来分别讨论。参考文献是按下面6项任务来研究知识的运用的：(1)项目概念的形成。(2)项目环境的分析。(3)目标和范围的确定。(4)项目的详细规划，资源配置，项目的批准。(5)项目的实施，控制。当前最具可操作性的，是开发一些供企业、工作团组乃至于知识工作者个人使用的知识门户，一方面可以获取各式各样的知识与信息资源，另一方面也提供了一个信息工具支持的协作环境，这对群体知识的应用和创新是十分有利的

来源：万方数据

2012-08-28

项目管理系统的安全性

IT项目管理系统；安全性；数字证书；数字签名项目一般周期都不太长，新技术日新月异，因为存在大规模异地分布式开发和基于Web应用系统的实际情况，所以在各类工作人员的身份认证、存取权限控制、项目信息的传输、本文就是针对这些问题讨论了为项目管理系统Project98自主设计的安全机制。1系统安全威胁、安全需求及对策1.1项目管理系统的安全威胁项目管理系统面临的安全威胁主要包括以下几个方面：a.身份冒用。 e.对存储信息的非法存取。f.恶意破坏，如病毒。1.2项目管理系统的主要安全需求a.鉴别服务。必须在相互通信时确认对方的真实身份。b.保障数据传输的机密性。 e.访问控制和存储安全。对各种信息定义不同的访问控制要求，并与访问者的身份进行对照，没有相应权限的人员不允许对特定信息进行存取。存储于计算机系统中的信息需要加密存储。f.防止病毒侵袭。所实现的安全项目管理系统是在原来项目管理系统的基础上增加安全机制而达到满足业务需求和保密安全要求的项目管理软件，系统为B/S结构，采用MicrosoftNET平台进行开发，开发工具为C#。

来源：万方数据

2012-06-23

常规分配体系制约项目管理

对项目人员的激励作用弱于常规部门，导致项目管理难以规范运行，是当前项目管理中人人皆知的难点问题。为此，很多公司在完善项目管理制度上下了很大功夫，比如赋予项目经理及项目部其他各级管理人员对项目人员的分配权，并在分配额、分配项、分配方式等方面作了详细的规定，但仍然不能有效解决问题。这种下降的结果就会导致项目部内各级业务管理者对项目参与人员的激励程度下降。工资结构中非项目性收入的比例越高，对项目部分配效果影响越大。即：首先，项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报设计中心；设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权；经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室；在设计中心分配到专业室的工程奖总额基础上部门领导有了分配权以后，他要么可以具体调节一个项目的分配方案，从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的经济影响，要么可以通过发放其它收入项，改变人员的年度总收入，从而降低项目部分配对人员在该项目上的整体经济影响

来源：中国管理传播网

2010-10-11

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