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改进IT服务流程17步

(2)根据确定的流程改进目标，流程及质量组负责人协调各IT服务流程负责人，在考虑ITIL最佳经验及当前服务管理流程现状基础智商，制订《流程改进年度计划》，《流程改进年度计划》应包括至少以下内容：◆IT部门整体流程改进方向和阶段性流程改善设想 ◆当前服务管理流程状况及业界最佳经验◆本年度流程改进目标和动因分析◆初步的流程改进点设想和相关的参考信息◆流程改进计划安排及相关责任人(3)企业IT部门流程改进委员会评估并批准该计划。 )◆内部流程回顾的结果◆流程KPI指标基准和变化趋势◆流程改进行动实施后的反馈◆IT部门参与或发起的项目结束后的回顾◆业务和新技术上的变革(2)收集单个流程改进建议在《流程改进年度计划》指导下，由各流程负责人从日常流程执行或以下的信息源中分析其所负责的流程可能的改进机会 4.定期评估并确定流程改进点清单每月由流程及质量管理部负责人定期召集会议，汇总来自流程及质量管理部和各流程负责人的流程改进建议，基于统一的评估标准和《流程改进年度计划》对所有建议进行评估并筛选出计划落实的流程改进点清单 12.批准成立重大流程改进项目组针对批准实施的重大流程改进点，由流程改进委员会批准成立流程改进项目组，指定项目经理，并根据该流程改进详细建议分配适当的资源和资金。
规划与实施
来源：互联网
2017-10-24

流程方案如何落地?

具体内容包括：1、总经理宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力；2、流程管理部门介绍流程实施内容；3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 具体内容包括：1、将流程按部门编制，分发到部门；2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准；3、信息部对管理标准进行审核；4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 具体包括：1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干；2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 具体包括：1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；2、各部门实施当期可以执行的流程；3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题；4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书 具体包括：1、流程管理部门在试运行阶段结束前，编写流程试运行评审报告，流程试运行评审报告内容主要包括实施流程数、流程用户的评价，需调整流程情况，和流程相关的规章制度改善建议，实施过程和效果评价等2、流程管理部门编写完成流程试运行评审报告后
流程管理(BPM)
来源：中国管理传播网
2017-10-08

流程管理的八大难点与三大痛点

流程管理，这个概念很多人并不陌生，上世纪90年代初，钱皮和哈默教授出版了《流程再造》，在世界范围内掀起了企业流程再造、流程优化的浪潮，2000年前后，中国企业也开始认识到流程的重要性，可真正让我们彻头彻尾了解流程这个幽灵的 据笔者了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的，一般的要经历2-3次，项目失败或者夭折的在半数以上，几乎所有的ERP几乎都在做一件事情——固化流程，提升流程的质量与效率，控制流程的风险与成本 用流程复制成功——听起来很美，做起来却很难、很痛! 难点二：内外部资源流动太快，再完美的流程如果执行主体三天两头的变化，也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动，往往会导致流程“雪崩”效应。 难点五：组织结构与流程不匹配，流程强调的是效率，而组织强调的是管控，如果一个组织过于强调管控，将会严重影响流程效率的发挥，将导致流程缺氧、窒息而死亡。
流程管理(BPM)
来源：北大纵横
2017-08-26

关于流程管理的反向思考

有组织的地方必然存在流程。 这也是为什么许多企业希望打造“流程型组织”，建立以流程为主导的柔性组织。流程之于组织的重要性毋庸置疑，但企业真的需要流程管理吗？ 我们把管理解读为“管事理人”，管理本身并非是为了管人，而是为了服务于人以更好地实现目标，流程管理亦是如此，因此流程管理并非要面面俱到，也并非要事事严苛，对于任何一个组织，流程管理是一个持续优化的过程 OA流程管理靠谱吗？流程管理是协同OA的三大核心之一，流程管理可以认为是协同(OA)软件最为核心的价值之一。通过OA落地流程管理，规范和提升管理效率已经被绝大多数企业所认可。 同时，你会发现OA的流程与费用关联，与客户关联，与部门关联，多维度的协同关联，让流程更具价值，这些相互关联的信息可以帮助企业衡量流程是否真正有益于管理，以及某项工作是否真的需要流程管理或该如何调整以适应管理
流程管理(BPM)
来源：互联网
2017-08-22

面对流程管理的三种企业“表情”

在没有真正开始流程管理之前，各种期望与幻想都会存在，而经历流程管理之后，各种表情与感叹也不足为奇。 企业表面上只是基于企业部门而进行管理，但企业管理管到细处管的无非就是“流程”，没有脱离流程运作的业务，也没有不在流程链条上的部门。 中医常说“痛则不通，通则不痛”，人犯病要调理经络、企业犯病则要调理流程。调理流程的一切方式方法都可以归结为“流程管理”，但流程管理究竟是否包治百病呢？ “这是全球第一个基于MTK(联发科)平台的双卡产品，我们只用了5个月的时间就完成了从产品定义到产品上市的整个过程。这足足领先了竞争对手3-4个月时间，而这段时间足以使一个新产品占领市场。 如果企业进入了流程管理的高级阶段，即部分或全部实现了流程E化运作，那么流程管理的效果则会更加令人兴奋。
流程管理(BPM)
来源：《创新时代》
2017-08-20

你的流程管理有几种思维？

跨国公司一到旺季，新产品系列一个接一个，组织得非常完善，但是M公司老是跟不上市场的节拍。 从表面上看，M公司光新产品开发的流程就有一大厚厚的流程手册，并且还请了日本的同行来优化了自己内部的新产品开发流程，但是问题仍然不见好转，甚至连自己的主要竞争对手都赶不上了。 尤其是新产品的市场表现，营销公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”：高不上去是指价格上不去，最贵的产品也就刚刚达到国际公司的中端产品的价格；低不下来是指成本低不下来，由于开发活动脱节 这样，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失。因此可见，即使流程没有什么大的问题，工作都是按照流程来运作的，但是流程的执行却并没有按照设想的方向去走。 流程并不缺乏，流程也不是没有执行，而是流程没有统一指导的思想，流程的运作终究是要靠各个员工来完成的，各个员工毕竟是要隶属于各个职能部门的，明确了流程并不一定意味着能够完全打破部门界限，流程还必须要有统一的指导思想
流程管理(BPM)
来源：互联网
2017-08-18

改善流程管理的方法

COE(CenterOfExcellence)单元把分散在不同组织单元中的同类产品集中到一个COE中，实现资源的共享和知识的重用；把面向一类产品的分散资源按照流程完整性进行集中。 六西格玛本质上是以统计学为基础的流程控制，它的核心理念是：如果能测量流程有多少个缺陷，那么就能用系统化的方法将它们消除，并使流程尽可能地接近零缺陷。 能力成熟度模型的核心是对流程的评价。通过对流程进行评价，流程就变得可预测和可测量，导致质量低劣和生产率不高的主要原因就会受到控制或被消除，流程能力也会相应增强。 组织变革通过优化设计及改进组织，提高与流程的匹配程度；六西格玛通过减小流程的波动来控制产品质量，提高客户满意度；精益生产通过消除流程中的浪费和不增值环节，提升流程的效率和敏捷性，为客户创造更大的价值。 可以看出，流程是所有管理工具与方法的共性基础，而不同管理工具共有的目标都是提升流程质量和效益。
流程管理(BPM)
来源：互联网
2017-07-26

以流程创新驱动的业绩增长才可靠

在大多数公司都可以看到这个完整流程的一些片段，例如，新产品的开发流程等，但这些片段都是孤立的，彼此之间并无联系，也没有融入到常规业务管理和主要决策过程之中。 宣布并且实现这样一个雄心勃勃的目标需要勇气，这种勇气来自他们对创新流程能够落实的信心。如果只想着削减成本、提高生产率，这个目标是不可能实现的。 现在，诺基亚正发挥自己的强项，也就是品牌、规模、技术、创新流程以及与消费者的紧密联系，快速兑现成为互联网公司的承诺。 布拉德利上任之后的第一把火烧向了成本控制，但他也意识到，未来必须依靠建立一个整合的创新流程，并将其付诸实践。他非常清楚个人电脑是一个同质化非常迅速的行业，因此按照快速反应的要求，调整了组织结构。 个人电脑行业的游戏规则已经被改变，要想获胜，仅有强大的供应链还不够，还得依靠差异化以及创新流程的效力。布拉德利开创的这个创新流程，还可以推广到其他事业部，这是惠普收获的另一项惠益。
流程管理(BPM)
来源：互联网
2017-07-21

什么是真正的流程管理？流程管理的是与不是？

1.什么是流程？1.1什么是流程？通俗来讲，流程就是我们做事情的过程。流程是为了完毕某一目标而进行的一系列相关的活动。流程客观存在于我们日常工作和生活中，无论我们是否意识到其存在。 比如，工作中的流程：销售流程、设计流程、採购流程、维修流程、会议流程、决策流程。生活中的流程：我们每天从家出发到公司上班。到银行办理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完毕的。 有时候我们忽视了一些重要流程的存在，或没有认识到对其进行管理的优点，所以没有採用有效的流程管理，导致工作的反复错误或低效率反复。1.2什么不是流程？一次性的工作、以后不再反复做的事情不是流程。 流程能够分为不同层次，从宏观笼统的流程，到很具体操作的具体流程。依据管理能力能够有5级左右流程层次。比如。 4.企业进行流程管理的意义流程管理实现端对端的跨部门、甚至跨企业的业务控制。
流程管理(BPM)
来源：互联网
2017-07-02

流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利

企业要想体现出流程的价值，首先必须制定合理的流程。如果流程不合理，企业就很容易出现管理混乱、效率低下的状况。在这种情况下，员工的执行力越高，企业离倒闭就越近。 因为企业流程就像道路，是方向和指引，一旦员工偏离路线，离企业核心目标就会越来越远。所以，企业首先要保证流程合理，以企业制度为保障，想办法提高员工的执行力，降低执行失误率，避免成本浪费。 流程管理的价值：1.细分精简工作，明确岗位职责流程就是把个人的优秀变成组织的优秀，再向组织能力的转变。对于任何一家企业来说，人才都是竞争力中的重要一项。 所以优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。 对于情况严重、屡教不改的员工，考核部门应当给予适当的惩罚；对于严格执行流程制度并且超目标完成的员工，考核部门可以给予适当的奖励，并把这些情况记录纳入到绩效考核中去，与员工的薪酬直接挂钩，这样，员工就能很好的按照流程执行了
流程管理(BPM)
来源：互联网
2017-06-30
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