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财务预算管理：企业管理的重中之重

财务预算管理提高经营绩效企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。考核时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。

来源：管理人网

2011-01-15

用友U9集团财务解析

2.企业集团财务控制中的常见问题以上这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的复杂化，同样也决定了企业集团财务管理活动的复杂性。在集团组织中，财务管理的层次变得较为复杂，其中包括集团财务管理、核心企业财务管理、核心层企业财务管理、紧密层企业财务管理、松散层企业财务管理等，并能及时准确地合并各层次、各公司的财务数据。 3.U9集团财务解决方案解析U9财务管理是为多元化经营、跨国管理、特别是多组织企业提供的财务解决方案。用友软件本身在财务处理方面具有很大的优势，U9V2.0也继承了这一优势，因此e-worksResearch在评估U9V2.0财务时，侧重于多组织财务管理紧密相关的资金管理、合并帐表、预算管理、绩效管理等方面 e-worksResearch认为，U9V2.0集团财务具有以下优点：·财务与业务实现了集成。U9的开发是以业务为起点，最后完成的是财务部分，以最大化的保证财务与业务之间的集成。

来源：e-works

2010-03-19

企业集团财务管理模式分析

1企业集团财务管理的必要性1．1企业集团财务管理观念落后，缺乏科学性市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，企业集团面临着一个全新的财务管理环境。各子公司财务数据无法归集到企业集团财务，实时控制无从谈起，因此大财务的体系无法实现。1．3企业集团财务管理监管缺乏力度从目前的情况来看，我国企业集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算和事中控制。企业集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨账套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键的财务数据进行实时监控。企业集团财务管理组织机构可设计为分层财务管理机构。(1)企业集团财务部门：企业集团掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定发展战略规划。 (2)下属全资子公司、控股子公司的财务管理机构：在企业集团财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理工作，即为本单位服务、对企业集团负责。(3)其他层次的财务管理部门。

来源：万方数据

2009-08-11

加强财务管理，提高公司盈利水平

在公司企业现代管理制度中，加强公司财务管理，提高公司盈利水平是公司经营管理制度中一个重要方面，是公司赖以生存和发展的甚础，是增强公司积累后劲及增强公司市场竞争能力，运用科学理财，实现可持续性发展的源泉。如何才能提高公司的盈利水平以及加强财务管理应该从何做起呢？首先，公司要建立建全独立完善的法人治理结构，公司内部要建立和完善各项基本管理制度，是财务管理的基础，也是财务管理的组织保证和制度保证。原材料采购制度应首先由需要使用的部门提供需要使用计划，再由相关部门进行审核，审核后由材料采购部门提供品种、规格、性能等相同材料的市场价格，进行纵向和横向比较，再由供应商报价，采购决策权在公司材料采购部门基础上，增加经营合同部、财务部等相关职能部门在筹资方式中，比较融资、借贷、发行股票、债券，自有资金、商业信用等筹资方式，根据公司内外部经营环境及国家、地区宏观经济政策的变化，实施能使公司财务风险较小，在保持最佳资本结构下，资金成本最低的筹资方案。在激烈的市场竞争中，公司只有不断加强财务管理，加强树立经营风险和财务风险意识，熟悉金融环境和财税法规，规避财务风险，提高盈利水平，增强融资能力，维持公司良好的财务状况，最佳资本结构，才能在激烈的国内国际市场竞争中立于不败之地

来源：万方数据

2009-07-03

现代企业财务管理创新及对策

财务管理的发展史告诉我们，财务管理发展的动力来自财务管理环境的变迁，财务管理目标作为财务管理理论的逻辑起点。将对财务管理环境的变化做出直按反映。 1、更新企业财务管理理念企业财务管理的创新首先就是财务管理理念的更新，因为企业财务管舜理念是财务管理的决定因素。这就要求企业人员：(1)要认识知识资本，了解其来源、特征、构成要素和表现形式。 2、调整企业财务管理目标在知识经济条件下，传统的企业财务管理日标有许多不适应处。 3、加强对财务风险的管理财务风险是财务管理转向多样化过程巾产生的风险。无论是筹资、融资还是投资，都必须重视风险管理。我们应该正视财务风险，控制和化解财务风险，为企业减少损失，赢得最大的收益。创新是中国财务管理发展的契机和必由之路．因此，必须运用先进的财务管理手段尤其是运用财务信息系统和技术来加强财务管理，提高管理水平，进而提升企业集Ⅲ整体的核心竞争力。

来源：万方数据

2008-12-30

加强财务管理，做强民营企业

为了使小企业得到快速健康的发展，除了在政策上给予支持，银行贷款上提供方便外，还要逐步完善小企业财务会计的管理，使会计核算规范化。由于没有专职财务管理人员，财务管理的职能只好由会计机构或其他部门兼管，甚至由企业主管人员一手包办，必然会造成失控现象的产生。 (三)财务会计基础工作不健全主要表现在以下几方面：原始凭证难以获得；建账不规范或不依法建账；会计核算常有违规操作；财务会计报告严重失真。最根本的还要具备扎实深厚的业务知识，财务会计、管理会计、财务管理、审计等相关专业知识，用起来才会得心应手、事半功倍。 3．加大对财务会计报表的控制与监督做到按规定的方法与时间编制、报送会计报表，编报的财务会计报表必须由单位领导和会计主管审阅，并签名或盖章。报送给各有关部门的会计报表要装订成册，加盖单位公章。

来源：万方数据

2008-12-29

浅析企业集团并购财务决策与风险

二、企业集团并购的财务决策当并购目标确定后，如何找寻合适的并购对象。成为并购实施阶段最为关键的一环。 1.目标公司搜寻与抉择的战略符合性标准并购标准不止是限于财务性的，数量性的指标。如用财务指标表示的并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；是目标公司股权的整体收购，还是仅收购部分股权以组成合资企业等，更包括诸多非财务的，质量性指标，如并购对象必须能够与集团在生产、销售、技术等方面存在着广泛的协同互补基础等 2．目标公司搜寻与抉择的财务标准在并购财务标准的制定上，除了强调遵循并购目标外，还应该结合集团自身的财务资源能力与管理控制能力而对目标公司并购的价格标准做出限定。以上论述是从财务战略管理的角度，对企业集团在并购过程中应该如何进行决策，如何对其进行风险防范等谈了自己的看法。望能对企业集团实行并购战略提供一点参考。

来源：万方数据

2008-10-11

优化企业集团财务管理的思考

为了针对性的解决当前我国企业集团财务管理存在的问题，应该以健全企业集团财务管理目标为出发点，以优化企业集团财权分配作为核心，以财务信息化系统作为突破口和平台，通过及时、完全的信息传递，加强对财务组织、全面预算、资金和内部审计等管理工作，强化财务控制，完善财务监督。 2.2健全企业集团财务组织管理组建集团财务中心，构建星型的网络化财务管理组织机构（如图1所示），集中统一会计核算、实施财务监督。这种财务组织管理体制的具体作法就是：在集团总部设立集团财务中心，各成员单位不单独设立财务部门，以该财务中心为核心，集中对集团内各级成员单位财务活动进行管理。由于企业集团财务活动的复杂性和多样性，根据成员单位的重要程度、业务特点等因素，集团财务中心内部设立若干个财务分中心，分别管理各级成员单位财务活动，对各级成员单位财务活动进行地位平等的直接管理；财务分中心财务机构具体的活动仍然是对所在公司负责

来源：万方数据

2008-09-29

信息时代的财务管理如何变革

这些变化也给财务管理提出了挑战，传统的财务管理已经跟不上信息时代的步伐，财务管理革新已经不可避免，本文将站在信息时代的角度，分析财务管理的变革方向。然而，传统的财务管理使用基于内部网的财务软件，企业可以通过内部网实现在线管理，但是它不能真正打破时空的限制，使企业财务管理变得即时和迅速。综上所述，在信息时代，传统的财务管理存在许多弊端，必须及时地进行财务管理变革，构造出与信息网络时代相适应的财务管理，企业才能在激烈的全球市场竞争中立于不败之地。分页财务管理模式的更新。在互联网环境下，财务管理的能力必须延伸到全球任何一个结点。财务管理模式必须从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变，实时监控财务状况以回避信息时代产生的巨大风险。防火墙(Firewall)是建立在企业内部网(Intranet)和外部网络接口处的访问控制系统，它对跨越网络边界的信息进行过滤，目的在于防范来自外部的非法访问，又不影响正常工作，从而为企业设立了一道电子屏障

来源：论坛

2007-10-14

看财务报表识别盈利预测陷阱

财务报表在自然反映公司的行业、竞争及经营管理情况之外，公司的管理层如果对其进行有意安排或合乎准则的调整，投资者则可能据之作出错误的判断。以成本和费用为例，与成本和费用有关的财务“陷阱”就有如下几种：1、不同成本费用项目之间的分类变化。此外在销售费用和管理费用之间，也有一些归类上的差异，如对销售办事处的租金及折旧支出，有的上市公司将其归入管理费用，有的将其归入销售费用。如果上市公司的归类发生变化，则费用比率也会发生相应的变化。识别上市公司设置的财务“陷阱”，主要得留意关联方与关联交易。在作上市公司分析时，要了解公司的控股股东的情况以及公司所属子公司的情况，了解控股股东的控股比率，上市公司对控股股东的重要性，控股股东所拥有的其他资产以及控股股东的财务状况等。

来源：星光俱乐部—慧聪网

2007-01-05

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