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微利时代差异化的关键----谈IT产业分销渠道的管理

各大品牌竞相吞噬着中国市场这块巨大的蛋糕，随着大量厂商的涌入导致竞争日益激烈，终端市场价格的不断下滑，使得利润空间受到打压，产品功能同质化明显，对消费者的购买选择的影响渐渐弱化，品牌与增值服务的影响力加大，庞大的分销渠道的建立与维护耗费大量的人力财力一方面，很多大企业在铺建营销渠道方面的投入可谓不惜血本，在全国各地广设分销机构，恨不能将销售的触角延伸到每个角落；另一方面，综合性的分销渠道商，凭借专业化的规模经营和雄厚的资本，正在成为分销渠道的重要力量 WTO后分销领域的开放时间步步逼近，拥有雄厚资金和先进管理经验的境外渠道运营商也早对这块市场虎视眈眈，更使处于困境中的IT分销企业腹背受敌，渠道扁平化已成为大势所趋，中国IT渠道正面临痛苦的转型。提高分销供应链反应速度主要包含两层含义：一、提高订单反应速度随着IT分销渠道扁平化，企业管理集中化，企业将面对越来越多的经销商、零售商，他们由于缺乏足够的流动资金周转，所以大都采用多次小批量的采购，每次订货数量二、提高维修反应速度和服务品质考虑到IT产品本身的特点以及IT分销渠道日益扁平化的趋势，生产厂家的维修点逐渐在各地广泛分布，造成产品的售后保修、维修状况复杂，维修服务的过程难于管制、监控，维修周期较长，

来源：投稿

2003-09-23

深度分销管理怎么做？（2）

以下列出了某个厂家的实践结果：新品铺市时的深度分销覆盖计划：－商店数量：市内全部（约12000家）；－分销员数量：60名；－临时人员数量：50名；－人均日访问商店数：40家；－访问频率：1周循环；－新品铺市要求日常补货时的深度分销覆盖计划：－商店数量：路口小店、报亭小店、商业区小店、住宅区代表小店等共2500家左右；－分销员数量：10名；－临时人员数量：无；－人均日访问商店数：25家；－访问频率：2周循环；－日常补货要求：8个品种分销齐，补货为2周生意量要求；－日常缺货情况：<3天。这里的领导权是指绝对的领导权，也就是说厂方的当地经理将负责如下的工作：－当地分销员招聘和入职培训－当地分销员覆盖计划制定－当地分销员销售价格－当地分销员专用仓库管理－当地分销员日常销售工作培训和技能发展－当地分销员每月工作计划－当地分销员每月考核－当地分销员基本工资和奖金核定－必要时当地分销员更换要特别注意，当地分销员的人事档案等行政工作可以由经销商管理，这样可以降低双方的管理成本。

来源：blog

2009-04-28

渠道变革牵引推进厂商关系

以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上，因为分销渠道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性与规范化的基础建设将是渠道变革的基本任务分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。分销渠道扁平化与垂直化，厂商关系家庭化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部，大大降低了买卖双方的交易成本。、辅助分销商做终端等的渠道整合。

来源：《销售与管理》

2006-03-01

组织资源：对接渠道模式的“能量”

然而，就在1999年，“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制& rdquo;，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。为明确组织资源与渠道模式之间的关系，先不妨从流通手段的角度来研究一下渠道链的构成：1、直销。在这种情况下，渠道战略执行起来环节少，主要是生产厂商内部操作，对此本文不作研究。2、分销。包括两种情况：直接分销和间接分销，在这两种渠道模式下，渠道战略执行起来的复杂度很高。（1）直接分销。（2）间接分销。3、混合销售。根据企业内不同类型产品特点和市场特征，分类别进行渠道模式设计，渠道战略也差异对待。从上图可看出，处于执行层和基层的渠道力量主要是分支机构、分销商、终端商，是影响渠道战略执行的关键力量。

来源：HC360慧聪网

2005-07-06

渠道缘何“扁”而不“平”?

简而言之，渠道扁平化就是简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，达到节省成本，优化资源配置，提高营运效率，保障信息沟通的目的，从而实现企业的可持续发展。尽管，宣扬要深化渠道改革、实现渠道扁平化的企业越来越多，但实际上，真正使渠道扁平起来而且运作顺畅的企业几乎没有。渠道扁平的四大软肋渠道的扁平化不是摒弃经销商，而是更加重视终端，利用厂家的优势弥补代理商的劣势，通过对终端的精耕细作，更好地巩固网络。在渠道扁平化实施过程中，有这样几大软肋——软肋一：外部渠道扁平，内部机构臃肿。压缩代理商环节，并不等于取消代理商提供给终端的服务，反而是加强。渠道扁平虽然提高了原有网络的单店利润率，但在整体区域上，销售业绩未必高于传统方式。

来源：经理人

2005-04-28

成功还是失败杉杉渠道变革

，不仅仅步履维艰而且身负沉荷，在这样的背景之下如果不能够及时的进行弥补将会直接影响到整个上下游供销链体系：原材料供应企业的忧虑、货品生产厂家的担心、渠道分销经营者的怀疑以及企业内中下层管理人员的迷茫。最后才是对渠道的清理与整顿工作。在分公司体制下，行销渠道是行政模式的管理，但在经销体制下，利益则成为经销者与品牌企业之间的最大的争夺点。所以，只有当杉杉具有较强的渠道操控能力时方可对渠道进行调整与改组工作，并适时、适度的通过信息传播渠道将企业的发展优势及市场的良好反馈进行沟通，以便使渠道在清理及整顿过程中最大限度的减少市场托辞与人为阻力，将市场回报利益作为管理砝码，使得渠道更为杉杉自己所利用，增强渠道的稳定性与持久性。此方为表里如一的品牌渠道管理之道。

来源：中国营销传播网

2005-03-08

终端突围：渠道创新是根本

从分销策略的角度来分析，单一品牌单一渠道的分销，从资源分配与运用的角度上来讲，是一种浪费，从企业经营的角度上来讲，不利于提高竞争的能力；因此，区域市场的经销商应该在做产品组合设计初期，就必须对渠道的互补这样经过资源整合，各种渠道与优势互补，一方面提高了分销成功的机会，同时也拓宽了分销渠道，节省了资源，提高了分销效率，实现最大限度的销售。第三步：分销跟进分销跟进是厂商终端突破策略的重点。分销跟进包括分销网络库存处理、拜访频率和拜访深度、物流配送的效率、终端理货和终端生动化管理等具体、细致的项目。在分销跟进中，网络得到加强，销量得到巩固，信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展。第四步：系统维护系统维护除了规范的分销跟进工作外，重要的是客情关系的维护以及投诉、异议或者问题的处理。 4．传统物流加上高科技手段――如虎添翼的渠道創新在中国经济快速发展的今天，分销渠道的经营模式虽说正在不断的改进和完善之中，但是渠道的滞后性已经十分明确。

来源：博锐管理在线

2004-11-05

渠道模式创新伙伴式营销打造“她”“他”阵营

一个天才的创意引爆了一个流行，一个仅出世几个月的新产品，在竞品繁多、渠道复杂混乱的中国饮料市场快速启动、攻城拔寨，她他”的成功靠创意，也得益于营销模式。

来源：《成功营销》

2004-08-13

联想渠道变革真相：一箭三雕而不伤渠道

“我们整个的业务模式其实非常清晰，”他说，“就是在渠道基础上细分客户和精细化管理。”以往联想的渠道分销模式覆盖面非常广，而且能够把各种产品都整合在里面。 “这才是此次业务模式变革真正的意图，不是直销转分销，而是利用客户营销模式来辅助我们原来的渠道分销模式。”陈说。但是联想显然不同意这一观点，“对于在中国市场，经过认真的分析，我们不认为直销就比分销的运营成本低。 ”联想总裁杨元庆在接受采访的时候说：“在中国的ＩＴ领域里，分销是不可取代的，它有它生存的价值，生存的空间，我们更多的客户，尤其是那些中小型的客户，必须依赖于分销的力量去做。这就是分销代理的价值。”对于联想要解决战略问题这一点，陈绍鹏则很坚决地说：“ＰＣ行业在中国还是一个好的行业，有着广阔的市场前景。

来源：21世纪经济报道

2004-07-24

深度分销的反思

以下试从竞争最激烈、深度分销发挥到极致的手机市场进行分析，探讨深度分销的定义、适用条件、运作特点、目前困境以及摆脱困境的出路。什么是“深度分销”？，一定需要大量的渠道成员参与。分页“深度分销”的运作特点采取“深度分销”模式的企业，对自己的营销活动起了许多有个性、有号召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式营销、掌控终端、渠道为王、渠道营销 2、渠道推力是这种模式成功的关键因素。一方面要不断给客户传播本企业的企业文化、客户理念、经营思路、企业的光荣故事，另一方面要用高额的、安全的渠道利润吸引渠道商（经销商和零售商），形成强大的渠道推力。深度分销的营销成本，主要有广告投放费用、渠道营销成本、终端营销成本、人力成本等四个部分，广告投放成本可以通过媒体组合优化的方式予以控制，渠道营销成本可以通过将资金平台的方式（渠道商只负责用资金屯货、做物流

来源：中国营销传播网

2006-04-05

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