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项目管理之ERP实施失败的双向分析

简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对 ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。

来源：e-works

2009-02-03

项目管理思想在知识管理中的应用

从这个概念上来讲，很明确，知识管理不是项目，因此也就不能按照项目管理的组织和运作方式来进行管理。但这并不是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，随着项目管理的意义被更多的人所认可，项目管理中的一些思想也已经慢慢演变为普遍适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。控制范围，及时反馈项目管理是非常重视对项目范围和变化的控制的，通过各种流程确保项目在限定的时间和限定的资源下达成双方都可以接受的结果。任何项目都存在变化，世界上没有完全按照计划完成的项目。项目管理有一套PDCA的体系来管理执行过程，知识管理也一样，在设计系统除了要有一套完整的跟踪评估和反馈系统，还要保证系统本身的灵活性，为随时可能发生的变化做好充分的准备。

来源：e-works

2009-02-03

ERP项目管理的关键因素

在他主持连云港杜钟氨纶有限公司的ERP项目之后，自己总结整理出了一篇论文《ERP项目管理的关键因素分析》，洋洋洒洒地总结出了“项目范围的把握”、“应用方案的选择&rdquo ”在我看来，把ERP实施纯粹从项目管理角度来看的陶明东实际上就是项目管理的“关键因素”，没有他的大力推动和身体力行，ERP项目的推动不会这么顺利、成功。目前，陶明东正在负责的连云港工厂的第六期扩建工程，从一开始就采用IFS项目管理模块进行项目管理，并且采用其EAM模块同步建立设备档案，而不像原来的ERP项目实施中需要重新对基础数据进行归纳整理。在进行新项目的管理和实施的时候，陶明东又一次发挥出了应用IT系统的自觉性。“我们在使用IFS系统中的项目管理模块。连云港杜钟氨纶不断扩大的规模正好对项目管理模块的应用起到了推波助澜的作用。和供应商的合作也是项目成功实施的关键。

来源：ChinaByte

2008-10-31

项目管理系统在林纸一体化工程建设项目中的应用

(三)项目组织结构怀化项目指挥部在项目建设期间，是属于典型的总指挥长负责制的项目型组织，该项目建设指挥部的工作都是以项目为核心来展开，按照项目管理业务及业务流程的特征，公司设立了负责工程管理工作的工程管理部以下是怀化项目指挥部项目管理组织机构图：三、解决方案(一)系统建设目标怀化项目指挥部建设工程项目管理系统的目标是以国际项目管理知识体系为指导思想，以企业实际需要为出发点，在项目指挥部管辖的范围内建立一个以网络技术合同商务附件审批流程、工程合同会签流程、进口设备采购合同会签流程、国内设备采购合同会签流程、工程材料采购合同会签流程、合同变更审批流程；²资金计划审批流程、设计款支付审批流程、工程款支付审批流程、监理款支付审批流程 (二)及时掌握项目信息、快速查询项目资料避免传统项目管理中了解项目进展情况需要组织所有项目参入者汇报项目情况等一系列程序带来的麻烦；实现快速检索所需要的资料，避免传统项目管理中需要某份资料而要从大堆资料中查找与翻阅；(三)固化项目管理规范标准避免传统项目管理中因人而异的项目管理方法，避免项目管理人为主观因素所产生的失误，也避免了传统项目管理对项目参入者的依赖性，项目人员一旦发生变化，将严重影响项目进行的情况发生。

来源：e-works

2008-05-19

《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》十一：如何处理用户需求

²案例项目经理小李接到一个项目，项目在商务阶段为了争取合同做了大量承诺，但实际上很多是软件很难开发满足的，这个时候企业负责人要求软件公司兑现承诺，否则不可能验收项目。请问小李该怎么办？很多过度承诺的内容是用户心血来潮的产物，真正在做项目时经过深入思考，用户也会接受理性的目标，不会反复追究。因此在调研阶段提供好的解决方案（提供清晰的项目目标和完整的业务方案）和与用户建立良好私人感情是多么重要！有的功能可以和用户一起评估这些要求和我们的主要项目业务目标的符合程度，如果需求对我们主要目标实现没有帮助，我们就可以尽力去说服用户先将精力集中在主要目标上，一个项目是不允许有太多分支目标来发散精力的。

来源：e-works

2007-10-13

《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》十：如何做实施调研

第十章如何做实施调研²案例项目经理小李和一个客户项目负责人约定要启动调研了，他写了份计划，说明调研派出团队人数和计划天数，还说明了调研要了解的大概内容，请企业确认能否按计划时间启动和开始。点评：企业客观上都希望项目团队在现场的工作紧凑合理，不浪费彼此的时间。但用户并不清楚如何做这种调研，他们能做的就是按照软件公司意见尽量安排合适人员配合。 ²案例项目经理小李在调研过程发现一个客户项目中非常关注编码的问题，而企业的编码想实现编码规则，软件公司现有的产品肯定无法满足，小李花了很多时间说服企业项目负责人，指出企业现有的编码也是够用的，没有必要在启动阶段花费如此大力气折腾编码，项目负责人最后接受他的意见。点评：控制用户的需求是合理的项目边界管理方法，只要和用户进行过充分沟通，达成共识，小李的做法是无可厚非的。

来源：e-works

2007-10-12

《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》九：如何开启动大会

金额很小的项目可不召开启动大会有的企业虽然签订了一个复杂的合同，但投入的费用其实很不合理，供货商出于种种原因还是签订了合同，此时指望供货商提供强大的后续支持不太现实，因此项目经理尽可能不扩大项目影响，这样可以在合理条件下尽量调整项目边界在这种情况下项目经理完全可以和企业沟通，低调起步，取得一些成绩，得到企业各方面认同项目目标后，通过企业适当追加费用，把项目顺利完成。经过充分磨合的用户可不召开启动大会有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看做是历史项目不断的深入，此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大会。企业对供应商专案组有合同约束手段，反过来软件项目组也一定要让企业项目组受到内部考核机制的约束，这样双方才能在启动阶段认识一致，同心同德完成项目实施。

来源：e-works

2007-10-10

《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》八：如何做高层沟通

第二部分实施经理核心技能管理软件实施成功离不开优秀的实施项目经理。对于非常庞大的项目，也许需要专职的项目经理，而它需要的是掌握项目目标定义、具备复杂组织目标和计划协调和沟通方面的专项能力。金额不高的管理软件项目经理必须要具备准确的技术判断力，但只拥有技术判断力的项目经理也不足以完成项目实施，他还必须具备很多软能力。管理软件实施很少有一帆风顺的的项目，即使事后再看成功顺利的项目，其过程也是复杂艰辛的，在这个过程中，项目经理在质量和信念上的综合素质可能比他的智力和知识更重要。好的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白承诺了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。项目经理会由一个被业务驱动的人变成一个主动控制业务的人。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。

来源：e-works

2007-10-08

《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》一：如何做公司介绍

越是要做大项目，越是要让别人觉得你是一个值得交的朋友，而不是一个销售经理，所以未必要急于马上或者长篇大论介绍公司，要巧妙用自己推销公司，用公司推销自己。：象上例的小李可以在客户提出介绍要求时先感谢客户的关注，再用很简短时间（2~3分钟）介绍公司和产品，主要是说明企业有哪方面的业务问题是可以考虑上我们的软件系统，这个过程中最重要的是判断客户这里是否存在项目机会（预算），如果有项目则应该考虑建议客户安排时间做更长的交流或者业务沟通的机会，在客户不愿意配合的情况下必须制造再次接触的理由。如果没有项目就和客户约定保持良性沟通方式，确保客户想上项目的时候想起通知我们的公司就可以了，不应该耽误客户太多时间，更没必要发送精美公司介绍材料浪费成本；除非客户真有兴趣，业务人员恰好也有多余时间，那可以多谈一谈

来源：e-works

2007-09-26

《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》导读

本书介绍了作者在实践中学习和摸索出的18种软件项目经理实施技巧，包括：如何做公司介绍、如何做售前调研、如何写售前解决方案、如何做产品演示、如何做技术交流、如何做公司考察、如何做用户考察、如何做高层沟通、如何开启动大全、如何做实施调研、如何处理用户需求、如何编制实施解决方案、如何编制实施计划、如何写工作备忘、如何做用户培训、如何做现场推广、如何做项目验收、如何有效回款。本书可供管理软件项目经理、咨询顾问及实施人员参考，也可以为企业信息化相关人员参考。第十七章如何做项目验收（http://articles.e-works.net.cn/Articles/PM/Article48485.htm）第一节验收工作应如何组织？第二节项目验收的条件第三节确定里程碑第四节主动沟通第五节写好备忘录第六节精心准备一次成功的汇报第七节平时做人的积累第十八章如何有效回款（http://articles.e-works.net.cn/Articles

来源：e-works

2007-09-26

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