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企业绩效管理异军突起，赢在执行

但如今，公司业务部门、财务部门和IT部门的决策人希望通过更有效地管理运营和业务流程，来达到创造价值的目的。 企业文化是企业绩效管理的灵魂。绩效管理不仅要考虑诸如KPI、平衡计分卡、目标计划考核法等技术问题，也要关注企业的文化面。 绩效管理系统将为该公司的进一步发展奠定更好的基础。 具体来讲，企业绩效管理通过对企业整个业务进行有效整合、梳理来加大企业管理力度，提升企业执行。同时，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力。 延伸阅读：企业绩效管理：给ERP装上“BI大脑”信息化在企业绩效管理中的应用Oracle企业绩效管理与商业智能软件客户保持迅猛增长全球客户纷纷选用Oracle企业绩效管理和商业智能软件以寻求更强商业洞察力和性能新的
BI
来源：e-works
2010-01-18

研发组织提升绩效管理效能的“三力模型”

基于美世对全球研发组织的研究，结合近期为中国一家行业领先的科研机构优化绩效管理体系的案例，我们提出研发组织突破绩效管理困境、提升绩效管理效能的“三力模型”。 围绕影响力，对于研发组织整体，需要考虑财务、客户、内部运营、学习与成长的平衡；对于员工个人，则需要鼓励团队协作创新，比如考察“帮助他人成功”以及“通过他人的成果获得成功 案例透视该研发机构多年来十分重视绩效管理，每年管理层均投入大量精力到绩效考核中，讲求公正，严格考核，真正兑现。 美世认为，直线经理首先应该是“绩效经理”。绩效经理是绩效管理责任体系的核心，对绩效计划制订、监督指导、评估反馈等进行直接管理。 同时，需要绩效经理的直线经理（二级评估人）对其绩效管理过程起到监督、审阅的作用，在充分尊重绩效经理的管理结果的基础上，进行更高层次的平衡和考量。
其他
来源：美世Mercer
2018-10-10

企业管理的核心：面向过程的绩效管理

导致这么多问题的出现，就是因为企业在做绩效管理的时候没有认真的进行整体绩效过程管理规划，没有把绩效过程当作一件重要的工作，忽视绩效管理实施的根本目的。 我们先来看一下总体的目标绩效实施的主要流程，如下图：第一，绩效管理要有明确的“绩效目标”绩效目标有两层意思：首先要清楚一个企业为什么要做绩效管理；实施绩效管理的意义与目的是什么？ 第二，建立完善的绩效执行计划是目标绩效管理是否完整执行、有效执行的关键一环把目标绩效管理的目标制定完成，最关键的是如何在现实的管理过程中落实目标，将目标变成可执行、可操作的具体的计划，是实现整个目标绩效关键的一环 第四，面向过程的目标绩效管理绩效考核环节是整个目标绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的事实数据作为依据，因此，建立一套完整的计划执行管理系统，是实现面向过程管理的目标绩效是不可缺少的一个环节。 ，真正实现面向过程的绩效管理体系。
其他
来源：IT经理世界
2007-10-10

财务人员必知的财务管理八大陷阱！

目前，学术界对于财务管理与会计的关系，也有不一致的看法，主要有三种观点，即大会计观、大财务观、财务与会计并列观。三种观点的相同之处是都承认财务管理与会计不是一回事。 5.陷阱：预算管理职能缺失从财务预算管理方面看，对涉及企业内外各种经济现象的财务预算管理方法，在许多企业并没有得到实际应用，普遍存在着对预算管理不甚了解，或财务预算管理流于形式，或只注重预算本身的计划、 协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象，致使不能通过财务预算管理，正确处理与企业战略管理、企业绩效评价、企业资源分配、企业风险控制和提高企业经济效益的关系，把握好财务管理的正确目标和方向 从企业绩效评价方面看，目前仍停留在使用基于利润的业绩评价方法上，评价企业业绩仍采用那些不能反映成本或资本费用，不能反映企业生产经营的最终盈利或价值的指标，诸如权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等，在现有财务评价指标体系中缺少对技术创新能力的评估指标 8.陷阱：管理工作方式滞后在当前市场竞争日益激烈的情况下，企业财务管理者要想获得成功，必须要不失时机的改变财务管理的工作方式，使财务管理由计划经济体制下的手工模式向市场经济体制的现代化、信息化模式转变；
其他
2016-10-05

财务管理的再设计

信息技术和全球经济一体化浪潮冲击着世界的各个角落，人类迈进了信息化社会，在从传统商业模式向现代商业模式的发展过程中，传统的企业财务管理体系、资金运作方式、监管手段等方面的弊端日益突出，信息化、科学化、规范化的财务管理模式呼之欲出 科学的财务管理流程应该包括以下方面：成本管理流程：实时更新材料成本，根据实际领料自动生成成本，进行标准成本和实际成本的分析。 资金管理流程：自动进行汇率计算，随时获取银行余额。 设立内审机构：为规范各子公司的财务会计行为，维护集团公司和子公司的合法权益，提高会计信息质量，成立独立的内部审计机构，通过定期或不定期的财务制度审计和业绩审计，落实各项财务会计制度及其他制度在子公司的执行情况 ，评价各子公司的经营绩效，以维护出资者的合法权益。
其他
2015-08-11

绩效管理成效分析及流程优化

一、绩效管理及其在企业人力资源管理中的作用1.绩效管理所谓绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。 一般而言，绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 人本管理是否得到有效执行在于绩效管理是否实施，因此人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。 在绩效管理中对员工进行辅导也就是管理者对员工的在职培训，管理者必须把在职培训和绩效管理很好地结合起来，用绩效管理的手段帮助员工提高绩效管理的能力，成为自己的绩效管理专家。 （4）创建绩效管理档案为了避免和减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾，绩效管理提倡做绩效档案，通过绩效档案记录员工在绩效管理过程中的绩效表现。
流程管理(BPM)
来源：《商场现代化》
2017-12-28

让绩效管理成为经理和员工的对话

在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变的原则，经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。我们通常所做的绩效管理或者绩效考核一般都是单方面的，都是经理的事情，是经理管理员工、经理考核员工。 绩效管理成败与否的关键在于经理和员工的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。因此，成功实施绩效管理，必须做好经理和员工的对话，让绩效管理成为经理和员工的对话过程。 绩效管理的基石是员工的职务说明书，职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，更是绩效管理的必备文件。离开了职务说明书，绩效管理就没有了基础，没有了准确性，就会成为空中楼阁。 第二步：对话业绩辅导绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标管理卡的内容。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。 结束语：绩效管理没有完美的模式，却有成功的方法，“目标+沟通”的经理和员工对话的管理方式无疑能帮助我们有效实践绩效管理。
其他
来源：投稿
2003-04-12

建立端到端流程提升企业绩效管理

绩效管理近年来越来越被企业管理者重视，企业的领导者希望通过绩效管理加强企业的执行力，提高内部效率，开拓市场，使企业快速发展。目前，大多数企业在做绩效管理，然而，其效果却不理想。 3．管理者对绩效管理的认识不够许多管理者将绩效考核等同于绩效管理，这是一种普遍的误解，管理者并没有真正理解绩效管理的含义，没有将之视为一个系统，而是简单的认为，做了考核了就是绩效管理。 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。 如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面。4．角色分配问题很多企业将绩效管理归为人力资源部，认为绩效管理是人力资源部的事情。 其它各个业务部门的主管只下达一些关于实施绩效管理的指示。这也是绩效管理得不到有效实施的原因。
流程管理(BPM)
来源：e-works
2014-02-10

设备管理绩效评估中密切值法德应用

设备管理是企业的基础管理，良好的设殳备管理有利于提高企业的经济效益，有利于企业的安全生产。随着企业管理的深化，对设备管理和组织绩效的考核，评估变得越来越重要。 因而如何寻求一种有效的方法对企业设备管理绩效评估的优劣进行选择也变得越来越重要。主成分分析方法．灰色理论等多目标分析方法可用于设备管理的绩效评估中。 因而，设备管理的目标就是要在互相矛盾的两个方面中寻求一种平衡，达到企业设备的最好的绩效水平。 设备管理的绩效评估指标体系的建立是在综合考虑实际的客观因素，同时考虑了指标的可量化性，参考了设备绩效评估的相关著作，建立了以下四类九项指标作为设备绩效评估的指标体系．其中包括：综合绩效类指标(设备完全有效生产率 二、企业设备管理绩效的密切值法模型的建立1．建立指标矩阵三、实例应用对处在同行业中的A、B、C三家制造企业的设备管理状况进行调查．收集了如下数据。
TPM
来源：万方数据
2010-09-22

如何搭建流程绩效管理体系

哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 流程绩效体系定位和导向流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。 换言之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。 流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 谁来负责流程绩效评价一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢？这要看评价什么内容。
流程管理(BPM)
来源：互联网
2017-07-23
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