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e-works为您找到 777 条结果

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平衡计分卡战略管理体系评述

通过价值链分析工具将内部业务流程分为三个层次：创新流程、经营流程和售后服务流程，主要指标有包括产品制造周期、制造周期效率、过程质量指标、质量成本、生产能力利用率等等指标。二、平衡计分卡战略管理体系的贡献与其他战略管理体系不同，平衡计分卡构建了一个全新的战略管理体系，这个战略管理体系能够帮助企业经营者保证企业战略的实现，因而得到了企业界的广泛应用。而其中的关键就在于企业战略制定与企业战略实施之间的脱节，通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划与制定目标值和战略反馈与学习四个环节，平衡计分卡在企业战略制定与企业战略实施之间架起了一座桥梁。在计划与制定目标值环节。为了实现企业的战略目标，管理者必须在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度确定“挑战性目标值”，并以此合理分配资源，进行全面而系统的管理。战略反馈与学习能够帮助企业管理者了解战略实施是否按计划执行。同时还能够帮助了解企业战略本身是否是可行的。检验战略所依存的假设前提。并在必要时对战略进行根本性的改变。

来源：万方数据

2012-11-12

企业采购管理预警指标体系的探讨

采购既要考虑外部环境因素的影响．诸如市场供应状况、价格波动、供应商的发展等；又要受到企业内部条件的制约，诸如管理体制、采购人员素质、生产条件等。而以目前较为先进的预警管理思想为指导，建立企业采购预警管理系统将能较好地防范和控制采购活动中的各种不利因素，保障企业生产经营正常运行。其关键之处在于建立预警指标体系及指标权重的确定。企业采购的货物必须从发生地运送到企业生产地．因此，物流配送如果不合理将增加采购风险。包括以下3个具体指标：①订单准时完成率。“完成”包括按时、按量。用来反映采购人员执行部门采购目标(此处不包括合同的签订情况)水准的指标，目标未达率=未达的目标数÷采购计划目标总数×100％。(2)道德风险指标。表示实际完成预算成本与计划完成预算成本的比值，大于1表示成本超预算，等于1表示成本与预算相符，小于1表示成本未达到预算。(2)资金到位率。

来源：万方数据

2012-09-20

ERP环境下成本管理优化体系的构建

ERP成本控制强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一，是全过程全方位的成本控制，其具体的成本管理方法为标准成本的预先确定，实际成本发生后成本差异分析，成本中心为主体的责任成本管理。只要设计好BOM单、作业类型、作业价格、生产计划、产品价格，系统就可以自动计算出产品的标准成本，为企业实现科学的预算管理提供了技术环境。3．成本信息捕捉。在生产订单执行过程中ERP能够实时计算每一份生产订单的成本，还可以根据管理需求提供每一批、每一步、每一种产品、每时、每刻的成本信息。4．成本费用控制。在这个转变过程中，ERP将成为得力的助手，因其延伸到了市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间管理、产品销售的整个生产经营活动以及与之相关的所有财务活动中。同时，实现集约化经营生产也是现代化制造企业建立成本管理优化体系的要求。

来源：万方数据

2012-09-09

企业绿色财务管理体系的建立

(一)企业绿色财务管理的概念所谓绿色财务管理是指企业在生产经营过程中，对资金的筹措、资金的投放和使用以及利润分配诸过程的管理，导入资源、环境因素，以社会经济的可持续发展为原则。三、企业绿色财务管理体系的建立财务管理是一个系统工程，其实现具有整体性。那么绿色财务管理的具体操作内容是什么呢？由于企业绿色财务管理是在原企业财务管理基础上进行的改进，所以其管理体系也是在原管理体系基础上的补充及修正，即从企业财务管理和企业绩效两个方面建立企业绿色财务管理指标体系。分页(二)企业绩效企业绩效指标很多，拟从经济、社会及环境效益三个方面建立绿色企业财务管理体系。因此，将清洁生产理论、生态学规律应用于企业的经营管理势在必行，因此，绿色企业财务管理体系需进一步的讨探和研究。

来源：万方数据

2012-05-20

合理的管理幅度高效的管理体系

一个高效的组织管理体系对于企业而言是至关重要的，而构成组织管理体系过程中的一个重要任务就是确定管理人员的管理幅度。管理幅度，又称控制幅度，是指一名管理人员直接领导和管理的下属人员数量或部门数量。管理人员究竟应该选择较宽的管理幅度，还是选择较窄的管理幅度，需考虑以下影响因素：1．工作计划制定的完善程度企业如果有良好、完整的工作计划，员工都有各自明确的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，并且员工的工作内容和进度易于管理人员监督和管理，那么管理人员就不必花费过多的精力和时间指导、监督和纠正偏差，这时管理人员的管辖幅度就可以宽一些，管理层次相对少一些；反之，如果企业工作计划不明确、不具体，或者员工的工作内容、进度不便于管理人员监管，就会限制一个管理人员的管辖范围这就是为什么我们常看到一个中型制造企业的设计部门可能是几十个人、一百多人，而生产部门却可以达到几百人、几千人。

来源：e-works

2012-03-05

ERP物料信息编码体系的研究与实践

为了适应市场环境的需要，快速、准确、动态地了解和管理生产过程中的的运作状况，进一步提高企业管理水平和工作效率，提升企业的综合实力，企业信息化建设是一条必由之路和有效途径。物料代码是ERP系统最基本的信息单元，它是检索、处理信息数据的依据，物料代码一旦输入系统确定发生业务后，一般不允许修改和删除，它将关联设计、技术、计划、生产、销售、库存、采购、财务、成本、质量等信息形成系统的初始基础数据记录并贯穿在整个管理流程中三、ERP物料信息编码体系及编制物料代码的依据建立企业信息编码体系及编制物料代码时必须根据企业所处的行业类型、企业性质、生产特点、管理需求等条件，正确合理地选择国家、行业、企业有关技术标准（规范）作为依据以金蝶K/3ERP为例其物料通用结构有近142项，其中最基本的有：代码、名称、明细、物料属性、计量单位组、基本计量单位、默认仓库、数量精度、最低、最高存量、币别、计价方法、存货、销售科目、计划、订货策略等等计算机辅助生成编码软件工具的主要界面如下：这套软件工具依据压力容器行业有关技术规范标准，以企业管理规范化为基础，结合生产管理实际，对生产物料进行合理的分类，充分发挥了计算机逻辑处理的强大功能，最大限度地将需要人工记忆和判断的事务交给计算机去做

来源：e-works

2010-03-07

QHSE综合管理体系中的企业质量

什么叫QHSE综合管理体系？ QHSE综合管理体系就是将企业的质量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系进行整合，将这些组织目标融为一体的综合管理体系。最新的2000版标准以过程模式作为标准的结构，逻辑性更强；它把持续改进过程作为提升质量管理体系的重要手段，更强调了最高管理者的作用，包括对建立质量管理体系并对它进行持续改进的承诺，对法律和法规要求的考虑

全面质量管理

来源：科技发展处

2006-12-28

汽车质量管理体系的实施

每个公司在实施汽车质量管理体系需要考虑的重要步骤：决定采取哪个管理体系不同的汽车制造商有不同要求，ISO/TS16949等同于现有的美国，德国，法国和意大利汽车质量要求，但在全球还没有对所有汽车制造商进行强制性要求参考相关文献和软件有许多有关质量出版物，软件工具帮助你理解，实施并注册汽车质量管理体系。组建队伍制订策略你通过与最高管理层，组织策划全面实施体系。考虑培训有许多形式的培训如；小组活动，研讨会和培训课可以帮助你获得汽车质量管理体系注册。选择顾问你可以得到保持中立的顾问建议如何更好的实施质量管理体系。他们有丰富的经验实施QMS和保证你少走弯路。实施你的质量管理体系实施的关键是沟通和培训。在实施阶段，所有执行程序的人都要收集记录已证明；规定的做到了，做到的符合规定。预防性审核预防性审核通常是在体系实施后6周进行。在此阶段认证机构将审核你的质量管理体系，并建议是否发证。持续审核一旦你获得认证并拿到证书，你就可以对外宣传你的企业已成功获得认证。为保证认证资格你需要继续实施所有质量体系。

全面质量管理

2004-10-13

项目管理九大知识体系：采购管理

采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。制定采购计划1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

来源：中国计算机用户

2004-04-07

项目管理九大知识体系：成本管理

项目的现金流分析项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。项目挣值管理挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<0，表明进度滞后。

来源：中国计算机用户

2002-09-18

共 78 页总数：777 条

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