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浅谈六西格玛企业管理

首先，要有企业高层领导的支持与重视，这是任何一种质量管理都不可缺少的条件。霍德盖茨曾经说过：“当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革不相容时，变革恒败。 ”企业文化决定一切，而企业文化完全由领导的决策所决定的。因为领导的态度会对员工的意识产生潜移默化的影响，所以只有高层领导的关注，才能调动来自不同岗位的员工参与到六西格玛实施中或帮助他们完成一些必要的数据采集等工作。其次，企业要具备丰厚的财力。做到人人心中有数，有的放矢，也给企业员工及领导一个满意的答复。2.建立相应的人员组织体系．建立六西格玛改进小组。黑带大师往往由技术领导担任。综上所述，只有在企业领导的大力支持下，且六西格玛组成人员具备应有的能力时，六西格玛才真正地使企业提高效率，创造效益，为企业开辟一片新天地。

全面质量管理

来源：投稿

2004-04-13

当啤酒遇上“自动化世界杯”，来自伦茨的“金靴级”助攻

可容纳多达1,800万瓶啤酒0.5公里自动化地面输送线，配备28台转运车协同作业仓储容量提升20%，显著节省空间与运输成本分拣能力提高50%，每小时出库量达290个托盘在啤酒厂的仓储环境中，堆垛机需要频繁地在高层货架间进行货物的存取操作

来源：Lenze伦茨

2026-06-12

关于数据管理标准化工作的思考（附PPT）

到目前为止，企业单位高层领导对数据工作的重视程度已达到85分以上，但是大家只在意识上有了提高，我们真正要做的工作是大数据的治理。真正把对大数据的意识变为行为还需要很长的过程。实际上有40%的单位认为现在的数据不够安全，且只有39.8%的中高层人员能非常好的掌握企事业单位的数据资源。调研体现了大家在工作过程中面临的一些困难，如数据价值不易体现，业务部门参与度不高，公司高层领导重视不够，数据工作没有成熟的理论框架，数据人员的缺乏，缺少数据行业的最佳实践等。另外，针对数据治理我们也设立了相关奖项，第一届数据治理奖广受好评，也得到了领导机关的认可和参加评奖单位的认可。而第二次治理奖在原来的基础上有更大的进步。

来源：THU数据派

2017-11-20

高层决策水平高低决定企业经营质量好坏

决定企业成败、掌握企业命脉是企业的高层领导人，而不是其它人。对这一点人们似乎没有反对的，应该是真理。成功企业的高层领导人并非特质相同、知识也不一样高低、信仰相异，哪是什么东西决定企业的成功呢？笔者研究的结论是：高层决策水平高低决定企业经营质量好坏。在复杂多变的市场环境下，如何提高企业经营决策质量已经成为经营管理中的一个十分重要的研究课题。

来源：e-works

2006-09-15

推进智能制造的风险与对策

很多制造企业在推进智能制造时缺乏规划，头痛医头，需求分析做得不够深入，导致信息系统实施过程中不断变更，再加上人员更替和企业组织结构的变化，往往导致系统实施拖期，企业得不到预期的投资回报，从而严重影响了高层领导进一步投资的信心 10、数据价值未体现不少制造企业的数据分散在多个核心业务系统之中，缺乏对数据架构的整体设计，对数据存储、数据展现、数据分析和基于数据的预测尚未开展应用，导致各类数据未能得到充分挖掘，其后果是导致企业高层领导看不到推进智能制造的成效风险三：高层旁观，组织缺失推进智能制造是一把手工程，制造企业的负责人和高层领导不仅需要对智能制造有正确的理解，对智能制造的实施路径有正确的认识，更需要真正引领智能制造推进过程。企业存在的问题、客户（包括内部客户）和供应商的需求、企业管理的独特优势、行业标准和规范、企业集团管控模式等方面都会产生需求，需要充分调研企业高层领导、业务部门负责人和业务骨干对智能制造系统的需求。策略七：协同管控，做好智能制造项目管理建立智能制造管理领导小组和项目管理办公室，建立多方协作与沟通机制，严格管控需求变更，通过建立规范的需求管理流程，确保变更的合理性和必要性，确保实施过程不偏离既定方向

来源：e-works

2024-12-27

推进智能制造的风险与对策

很多制造企业在推进智能制造时缺乏规划，头痛医头，需求分析做得不够深入，导致信息系统实施过程中不断变更，再加上人员更替和企业组织结构的变化，往往导致系统实施拖期，企业得不到预期的投资回报，从而严重影响了高层领导进一步投资的信心 10、数据价值未体现不少制造企业的数据分散在多个核心业务系统之中，缺乏对数据架构的整体设计，对数据存储、数据展现、数据分析和基于数据的预测尚未开展应用，导致各类数据未能得到充分挖掘，其后果是导致企业高层领导看不到推进智能制造的成效风险三：高层旁观，组织缺失推进智能制造是一把手工程，制造企业的负责人和高层领导不仅需要对智能制造有正确的理解，对智能制造的实施路径有正确的认识，更需要真正引领智能制造推进过程。企业存在的问题、客户（包括内部客户）和供应商的需求、企业管理的独特优势、行业标准和规范、企业集团管控模式等方面都会产生需求，需要充分调研企业高层领导、业务部门负责人和业务骨干对智能制造系统的需求。策略七：协同管控，做好智能制造项目管理建立智能制造管理领导小组和项目管理办公室，建立多方协作与沟通机制，严格管控需求变更，通过建立规范的需求管理流程，确保变更的合理性和必要性，确保实施过程不偏离既定方向

来源：e-works

2024-12-25

如何掌控销售渠道(1)

一、远景掌控：就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。

来源：论坛

2008-11-29

为什么你一直觉得ERP程序复杂？

中高层根本没有真正懂得使用ERP。特别是中高层领导者根本不想花时间去分析，规划公司使用ERP的业务流程，高高在上的指挥实施系统，然后简单的听取汇报；基层操作人员，又无知的要求复制实现手工模式下的东西，不实现，抵触就很大。说明了我们的中高层管理者根本就没有使用这些数据，如果用了，他就会正确。系统仅仅是一个传感器，我们设了这么多的点来收集信息，结果我们的中高层管理者又不用，那怎么能发挥ERP的效能呢？你会明白并不是“程序复杂”，而是没有好好管或者没有管到，现在我们的程序是建立在业务分析基础上，充分考虑管理者的需求，而且是不同的管理需求（质量的，财务的，总经理的等等）特别是高层管理者的需求

2018-04-13

2014产品创新数字化征文：PDM实施乙方项目经理职业素质

甲方项目经理需要让甲方领导满意，而乙方项目经理的职责就是让甲乙双方的老板都满意。如何让甲方老板满意呢？就是在甲方投入最少的前提下，通过乙方的投入获得最大收益。如何让乙方老板满意呢？作为PDM项目实施的高层领导（如项目总监等）可以统筹全局，了解大致进展，但是作为项目的管理者则必须要真正投入项目进展的每个环节，做好项目的统筹管控。项目的高层领导可以采用“外行领导内行的策略”，但是基层的项目实施管理必须是具备一定的技术、业务基础。

来源：e-works

2014-11-08

黄颖杰科莱恩化工科技（上海）有限公司CIO

APC系统通过多变量预测控制算法，优化反应温度、压力、流量等关键工艺参数，提升过程控制精度和稳定性，为智能制造向更高层次发展提供技术突破。除了各种数字化工具本身，能够拥有既懂业务又懂数字化技术、同时具备有效沟通协调能力的复合型人才来领导项目，是项目成败的重中之重。对于集团型企业，建议由中央团队负责领导协调，避免在不同工厂推广（rollout）时的重复劳动，提高实施效率。企业智能制造建设过程中的经验总结。

优秀CIO参评内容

来源：e-works

2026-01-31

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