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FBC融合云平台实现通威集团业务高效集成

并形成了以240+张报表，数十项KPI的行业管理报告体系，103项标准管理流程，97项管理规范，近20个岗位操作规程为主的行业管理及业务规范。 通过该项目的实施，提高了人力资源管理工作的标准化、流程化和科学化水平，优化人力资源配置，全面提升人力资本管理水平，最终助力企业战略发展。 项目所整合的业务是标准化的，基于BPMN/BEPL建模的，所有的流程要管理、可监控。项目所建设的门户也具有高度的可管理性、可控性，并提供审计日志。 业务流程系统应提供高度的可集成性，满足现有EBS、BIEE、协同系统、邮件系统、IM系统和HR、财务共享、CRM等系统的流程集成，也需要提供较多的技术规范，满足未来业务系统的流程集成。 4项目技术架构图5项目服务总线规划图6项目流程中心规划3）项目实现的主要功能模块图7企业门户图8企业流程中心图9企业知识中心4.效益分析图10系统运行数据统计图11流程运行数量图12项目业务价值四、企业信息化未来发展规划利用物联网
流程管理(BPM)
来源：e-works
2017-01-13

电商开创皇明太阳能新业务模式

业务主要包括：太阳能热水器（家庭热水解决方案）、太阳能热水系统（单位集体热水解决方案）、太阳能高温热发电、太阳能空调、海水淡化等。 1.皇明太阳能电子商务发展背景皇明公司的电商业务起步于2008年，发展于2012年，公司的高层领导准确的预测到网上销售会成为一个趋势，提议组建了电商部门，2012年集团的战略规划中，将电商放入了重点发展战略中 3.电子商务业务的效益目前最大的受益是解决了客户没有时间去专营店体验或者咨询产品，我们全面在线上专业人士直接给用户讲解，避免了一线人员知识点讲解不详细的弊端，客户直接跟厂家对话让客户更加安心、服务也有保障
电子商务
来源：e-works
2014-01-06

惠普：安腾强势回归关键业务，升级融合开放蓝图

会中，e-works记者专访到了中国惠普有限公司副总裁兼关键业务服务器产品部总经理杨文胜惠普亚太及日本地区关键业务服务器产品部产品总监陈武胜，中国惠普有限公司关键业务服务器产品部高级产品经理李周昱，请他们对此次发布做了进一步说明 图1中国惠普有限公司副总裁兼关键业务服务器产品部总经理杨文胜先生图2左为，惠普公司亚太及日本地区关键业务服务器产品部产品总监陈武胜先生，右为，中国惠普有限公司关键业务服务器产品部高级产品经理李周昱女士作为服务器领域的领先提供商 ，惠普在关键业务上一直坚持创新，为用户提供多种选择。 杨文胜先生介绍制造业是惠普关键业务服务器一个很大的分支，很多制造业企业采用关键业务系统服务器，比如说汽车公司，半导体、面板、快速消费品。 惠普关键业务融合基础设施创新，通过提升解决方案性能、增加灵活性以及强化投资保护，履行不断引领关键业务创新、推进服务器市场变革的不变承诺。
终端和服务器
来源：e-works
2012-12-26

业务支援单位与物料管控单位辨证关系初探

电子制造企业在部门的设置上几乎无一例外地设有业务支援和物料管控两个职能单位，从工作配合的角度上来看，业务支援单位将订单传发给物料管控单位，而物料管控单位核查料况后回复给业务支援单位，二者关系互相配合而各自又拥有不同的工作内容 业务支援单位的工作职能决定了其在对内对外承担了两个不同的身份角色.从工厂端来看，业务支援单位代表的是客户，业务支援单位的要求和需要，反映的是客户的要求和需要，工厂端各部门尤其是资财和制造唯业务支援单位为马首 ，业务支援单位的每一个制令直接影响着后续部门的工作，而从客户端来看，业务支援单位成为工厂对外的一个窗口，业务支援单位的反馈和配合代表的是工厂的形象，因此，业务支援单位往往周旋于二者的身份转换，既要满足客户需要 有效地处理业务支援单位与物料管控单位二者的关系，需要业务支援了解物料管控的工作，也需要物料管控了解业务支援的工作，在实际的工作当中，业务支援单位期望物料管控单位：1)最快时间答复物料配套完成时间；2)能够灵活处理客户不定时的加单或减单 与之相对的是，物料管控单位对物料状态的熟悉程度却比业务支援单位要高，物料管控单位如果能够适时共享物料状态给业务支援单位，如哪些物料库存偏高，哪些物料单价较大，哪些物料备料期较长，都可以共享给业务支援单位
其他
来源：e-works
2010-10-20

从流程角度看组织变革发展史

任正非在一次访谈时说：权力要放进流程中，流程才有权力，最高领袖没有权力，只是走规则，自己在公司想喝可乐也得自己去买，自己在公司的身份只是傀儡。 最初，组织的形式是个人手工作坊，就是那种一个老板把销售，研发和制造全流程都自己一人搞定的方式。 之后，就发生了组织变革历史中的第一次变革，泰勒带着他的科学管理理论来了，是通过把流程分解成无数可以标准化的工序，从而达到可以通过快速学习和快速复制的方法大幅提升生产力，其中的代表就是福特公司的汽车流水线 于是，第三次组织架构变革又来了，那就是流程型组织，主要思路是从价值流角度架设组织架构，按产品族或客户群分类，在这样的组织架构下，之前在科学管理分工理论下分散出去的销售，研发，生产工序终于又回到了一起，真是
SCM与物流
来源：微信公众号《唐道述精益战略咨询》
2023-05-11

BPM软件就等于流程e化？

但是随后而来的问题是：买一套BPM软件，企业的流程管理就完成了吗？就达到了业务流程e化了吗？ 首先，我们就要回到业务流程管理的最初目的；流程管理就是通过对业务流程的梳理、简化、规范和优化等方式对业务过程进行资源整合，并通过责任人的方式对流程进行运行和监督，避免因为组织结构的问题所造成的人与人之间 从而将企业业务和资源整合起来，对企业产品及创造价值的过程进行串联，于是业务流程就集成了企业各种业务的特征，也因此成为企业运作的核心。 所以在流程管理的过程中，越来越多的业务主管希望企业的业务流程能够根据环境的变化保持同步，而企业主也希望能够对企业流程的执行进行监控、分析和优化，更好的协调业务，做出迅速有效的决策。 这就决定了，模型中的规则是站在管理者的角度去考虑，体现了组织机构的交互，但却脱离了与业务流程之间的关联关系，于是就容易形成一种，BPM软件在管理，实际业务流程在运行的“骨肉分离”
流程管理(BPM)
来源：微信公众号《流程管理资讯》
2023-03-23

提升流程执行力的思考

明确管理职责，落实责任；优化简化流程，提高流程执行的有效性；加强监督和运行评价考核工作，提升流程执行效力。一要理清“制度体系”。 管理性体现了制度对业务活动的启动、发生、收尾等全过程的科学描述和管理定义；控制性体现了制度对业务全过程的掌控能力、掌控方式和掌控标准等控制性；可执行性体现了制度可转化为业务流程化管理，并能够顺畅执行和达到管理目标 一是按照业务范围，部门职责，理清工作界面；二是细化执行标准，明确职责权限，明晰管理层级。 三是坚持“统一组织、专业为主、业务驱动”的工作方法，将工作落到实处；四是优化流程规范，简化流程步骤，落实风险控制措施，强化执行效果。 对流程中的一些节点设立、风险点和控制点的设置、每个节点的工作定位和节点间关联协同的描述、以及流程与实际业务的符合性、相关流程之间的交接与交叉关系定位、流程与管理制度的符合性等进行全面监控。
流程管理(BPM)
来源：微信公众号《流程管理资讯》
2022-06-13

为啥你的中小企业执行力差？

即使制度、流程制订的较为完善，但相对于中小企业大量的素质低、流动性大的工人来说，对制度、流程的内涵缺乏基本的理解，如果管理者在制度、流程没有获得基层员工理解的情况下强行实施，对违规者处罚，工人会产生抵触情绪 要解决这样的问题，泽亚管理咨询认为企业必须要加强对员工开展深入细致的制度、流程培训、宣导、培训，甚至把某些难以理解的制度条款、流程交于员工讨论，在员工对制度、流程有了一定理解的基础上，企业还必须建立起一个自上而下的制度稽核组织 千头万绪，最多能理出主要的几条线，而我们的制度和流程也就是为这几条线配套制定的，如果制度、流程制订得非常细，它的制订成本、培训成本也必定大得惊人，远大于人们百分之百地执行后所产生的效益，何况有哪家中小企业能不折不扣地执行这些繁琐的文件制度 由此暴露出企业有限的制度、流程在规范大量的人所做的大量的事时的局限性，最终人们的行为根本得不到全面约束，各位读者，你们说执行力从何而来？ 具体做法就是在业务各个层面，各个环节，制度、流程根本无法涉及到的每件事，每个行为，无论大小，以使用联络单的方式加以动态地跟踪监督，事情执行者只要在联络单上认同签字，即表示承诺，承诺就必须执行，不履行承诺将受到处罚
流程管理(BPM)
来源：微信公众号《流程管理资讯》
2022-05-30

端到端的全流程管理

人与人、部门与部门之间关联紧密，清晰的权级划分有效梳理了内部业务流程。这样可以有效规避相互推诿、互相推卸责任的躲猫猫事件的发生。 试想一下，如果员工只要登录业务流程管理系统就能查看到自己的待办事宜，或逐级向下安排执行指令。如果出现项目执行延误，可直接向负责人发出催办指示。如果事情没有及时办完的话，员工找不到任何为自己开脱的借口。 这样一来，任何业务都有了历史记录，在这种强有力的管控下，员工的责任意识也大大提高，团队执行力有了明显的提升。“躲猫猫”在企业便无处藏身。 那怎样在企业流程管理过程中更好的落实端到端的全流程管理呢?落实端到端流程的责任流程所有者任命不宜分层分级，企业只要任命端到端的流程所有者就够了，至于更细层级的流程完全有相应的部门去承担或关注。 成功的企业必然拥有一套成熟运转的业务流程，加强流程管理对于企业来说非常重要。
流程管理(BPM)
来源：流程管理资讯
2021-07-22

流程和知识，企业不得不管的两大成功要素

这个稳定的可持续积累的架构，我们后来总结最主要的手段就是“流程管道、知识活水”，这也是企业不得不管的两大成功要素。OA的流程管理解决什么问题? 知识管理关系到每一个岗位的人，怎么样像专业的人去做事，每个岗位作为流程中重要模块，当你完成这个环节业务内容之时，你怎么样能够用你的专业知识，能够保证你这个环节工作输出的质量。 流程管道和知管理，围绕客户价值实现的一条端到端的流程通道，把岗位和岗位之间的衔接解决了，再解决个体能力的衔接;这也是OA系统的重要体现。 这样流程管理避免贪污舞弊，流程中还有HR需要审批，HR没有提名权，他不可以无视A或者B然后给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B在一起的，A不可以无视B给予C加薪和升职。 因此只有当流程管理和知识管理能够紧密相连，一来是流程管理让企业的效率自然上升，二来是知识管理企业具备更好的经验累积，为下次爆发做好准备!
流程管理(BPM)
来源：协邦
2021-01-30
共 68 页 总数：674 条
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