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中国本土企业的一些优势正在消失

外方企业进入中国后，将制造业大量布局于城市郊区或偏远的开发区，既享受了优惠政策，降低了生产成本，又维护了绿色产品的形象，高度信息化带来的电子发图、网上订单、专业配送使得企业效率并未因为地理布局而降低。 本土零售业却因为地处商业中心，营业空间受限、运营成本高昂、经营规模过小导致成本偏高，停产难、购物环境拥挤、交通堵塞使不少消费者（尤其是优质客户）望而却步。 三、与政府千丝万缕的关系使得本土企业得到政府多方关照，如今已优势不复本土企业中，国有企业也好，私营企业也罢，多多少少都与当地政府有着千丝万缕的关系。 不容回避，我们有一些企业，尤其是乡镇企业和民营企业是依靠对品牌产品的简单仿冒和偷税漏税兴业发家的，其中，有一些企业已发展到相当规模。 挖掘中国人吃苦耐劳、聪明好学、个人才能突出的特点，引入风险投资机制，健全知识创新和转化机制，既发挥了个人才智，又借用外方创新体系，使其尽快转化为生产力，为企业产生效益。
其他
来源：中国管理传播网
2004-05-21

企业要学会“丢弃选择”

但中国正处在一个经济快速成长的时期，许多企业所面临的经营环境是可以选择的商机太多，而非太少。此时，企业应该学习如何丢弃选择，当企业把不好的选择丢弃后，好的选择自然就会出现。企业该如何丢弃选择呢？ 许多企业认为人才可以外求，智商、情商乃至于韧性高的人才或许可以外求，但要找到与企业经营理念相符的人才，却非易事。所以，若是没有适当的执行人才，企业不可轻易选择该事业。三、产生连锁效应。 产生连锁效应可以事半功倍，扩大企业的力量，不能产生连锁效应的事业容易导致企业力量分散。所以，企业不可选择没有连锁效应的事业。四、门槛要高。 因此，企业不宜选择这一类事业。五、提高效率。如果不知道如何选择新机会，那么企业最保险的方法，就是把现有的模式经营进一步提高效率。企业要不断自问，如何能够更有效地经营现有业务？ 如何能够让业务营利的成长速度超过成本增加的速度？如何能够提高资金运用的效率？美国沃尔玛的经营战略与凯玛特并无明显不同，但沃尔玛最后得以脱颖而出的关键就在经营效率更高。
其他
来源：中国人力资源网
2004-05-20

企业核心竞争力的知识化、无形化

直白地说，企业的核心竞争力是企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，其独特性表现为难以简单模仿又无法直接购买，其外在表现为企业把握商机、管理风险的综合能力。 制订经营战略、研究及开发（产品和服务）、推广及销售、生产及配送、收款及客户服务、行政及后勤管理（基于IT的资源管理、人力资源管理、信息系统管理、知识资源管理、财务管理及实物管理、员工安全及健康、公共关系 在不平衡发展的现代社会中，不同类型的企业赖以生存和追求卓越的利润源不尽相同，体味着各自的艰辛也展示着各自的精彩：掌握着稀缺性的自然资源而获取稳定的传统利润；拥有着垄断性的经营特权而攫取丰厚的垄断利润；建立了巨大的生产规模和专业的制造工艺而分享着制造业利润 ：品牌、商誉、技术及知识产权、机构知识资源、企业管理层的能力、企业战略、企业文化、机构组织架构的合力等；企业的外部价值链：客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、合作伙伴等。 而正是依托不断发展而又有序管理的知识资源、情报资源、组织资源、关系资源，国际企业才得以在经营及管理的各个方面不断提升竞争力：市场及客户分析、制订经营战略、研究及开发、推广及销售、生产及配送、收款及客户服务
其他
来源：投稿
2003-05-21

生产计划的线上化，是十分必要的

很多人、包括N多的大专家，对生产计划和排程（APS）的系统化存在非常大的疑问，一致认为APS是一个为期遥远的事情，而且线下Excel的操作可以做的好，完全也没有必要去搞什么APS这些东东，既没有必要也没有可能 昨天去拜访了一家企业，生产计划和排程都在线下作业：需求计划（预测需求和发货需求）、主生产计划（月，不考虑物料约束，仅仅考虑装配能力约束）、物料需求计划、车间排程几个环节。 因为计划、MRP的频率很低，带来了一系列的问题：第一，是缺料和多料严重带来的问题是，成品、半成品、材料因为多堆地上，长周期物料经常缺料，生产顺序经常变化，车间作业麻烦重重。 第二，是车间生产非常不稳定，效率低因为不齐套，所以车间生产基本属于开开停停，不能进行良好的连续作业，并经常加班，不能敏捷和柔性地响应客户需求，而经常是能做什么（齐套）就做什么的常态。
MES/MOM
来源：让工厂管理变简单
2025-06-10

原材料价格剧烈波动，考验企业管控水平

国家统计局9月PMI的调查结果显示，企业采购成本普遍上升，原材料采购价格涨幅较大，受此影响，大型企业保持扩张，中小型企业有所回落。这轮涨价趋势临近年尾才有所回落。 2021年，原材料价格上涨使企业采购成本压力增大，同时，也助推产品出厂价格上升，这些产品作为制造企业半成品原材料或消耗品，价格上涨同样增加企业成本。 生产资料出厂价格涨跌幅生产资料价格不断上涨，尤其煤炭燃料动力、化工原料、金属等价格的上涨，会影响大多数企业采购、生产、运输成本的上升。在疫情局部暴发，生产秩序还欠稳定的情形下，企业的生产经营压力骤增。 2021年原材料、生产资料价格普遍上涨，虽然部分年尾上涨势头得到遏制，石油和天然气开采、燃气生产供应依旧在扩大涨幅，企业的用工成本、交通运输成本、能源消耗成本持续增加，再加上原材料价格的不断上涨，企业采购成本不断增加 企业可从挖掘潜力，降本增效，优化生产工艺和产品结构，建立灵活的产品价格策略，建立原材料价格预警机制，加强产品质量管控等多方面积极行动，并结合自身特色向先进企业学习经验，取长补短，谋求未来发展之道。
新材料
来源：e-works
2025-05-27

从线束设计角度来控制产品的成本

在实际生产中这个例子最多，底盘布线空间内的往往很小，如主要屏蔽线，线径会增加很多，线束很厚，结构设计没有考虑线束的厚度，加上机箱内部器件的位置不合理，导致线束进不去。 三、从设计角度来控制产品的成本1.产品通用性与延续性：简单的讲就是在设计初期尽量以同一平台的成熟车型为参照，选用相同电器功能件、线束附件、包扎方式等等，不仅可以减少整车线束的开发周期，减少新项目新零件的采购周期 、开模费用从而降低成本，一旦保持这样设计2-3个车型，成本上会有不小的体现。 但是搭建一套成熟的电器系统平台并不容易，需要花费大量的时间，精力，物力以及后期试验推广等等，但是对于长期发展来说是有利的，应该建立项目平台化，这样就无形中节约了设计成本、风险成本和制造成本。 这样在设计阶段就避免了线束与板金干涉的问题，解决了走向分支合理问题从而有效的控制线长，这样避免了很多后期返工，也无形中节约了成本。
ECAD
来源：互联网
2020-11-05

如何构建安全、高效、低成本的SCADA系统？

制造企业日常运营中最担心的问题莫过于因IT系统故障导致生产停顿。 架构，满足严苛的生产环境要求，一旦系统出现故障能保证在不停机的情况下快速切换并维持生产；第三，支持虚拟化、边缘计算等新兴技术，以提升IT资源利用率并降低成本，同时需要对过程状态作出及时反应；第四，应尽可能简化 首先，由于每台服务器只能部署某一类单一的功能应用软件，企业需要为此部署多台服务器，如报警服务器、记录服务器、历史服务器、登录服务器等，这使得每一台服务器的资源利用率很低，极大的增加了企业IT成本投入。 换句话说，在ztCEdge上企业能同时部署多个应用，仅一台就承担了三台传统服务器的任务，极大简化了部署流程并降低了IT成本投入。第二，提高安全性，减少计划内停机时间。 可以预见，随着企业智能制造转型的深入以及智能工厂的推进，ztCEdge作为一款高容错、高可靠和低成本的工业边缘计算系统，将逐渐替代传统服务器在工业SCADA中的应用地位，让工厂的生产制造过程更加安全高效
终端和服务器
来源：e-works
2019-07-30

实施ERP系统不可忽略的成本费用

硬件设备购买费用企业一旦购买了软件，就必须要有与之相匹配的硬件设备，如重新配备服务器、个人终端，甚至是组建公司网络等。 ERP实施贯穿于项目的整个过程，包括前期的对企业所使用的操作系统，应用软件及软件公司所开发的管理软件安装、调试、定制开发及维护以及少部分硬件、网络调整的工作；中期的对企业软件使用人员的培训及答疑解惑；还有后期的对项目验收 人力成本一方面，企业员工需要停下手头的工作，配合实施人员的工作，由此造成工作效率的降低而增加了企业的成本。 软件升级更新成本企业所处的商业环境是不断变化的，已有的ERP系统很可能已经无法应对企业流程的改变，加上要因应企业运筹管理的需要，ERP软件版本升级就成为许多企业保持竞争优势的考虑之一，这时企业就需要购买软件升级服务 ERP对于改善企业的业务流程，提高企业的核心竞争力具有极为重要的作用，所以企业对ERP进行选型时就要综合考虑各种因素，尤其是ERP隐性成本。
ERP
2018-12-21

整合多层存储，混合存储阵列的成本精简之道

由于机台设备是制造业的倚重的生财工具，好比「工欲善其事必先利其器」，维持机台稳定运转，生产线才能运行顺畅。 机台维修是必然，最坏的状况是临时发生故障而紧急维修，这是非预测性的情况，因此难以预估停机维修的时间，也无法掌握损失成本。而定期维修的方式虽是一种较为保险的做法，但显然在成本考量上无法两全其美。 3、从系统建置到专业分析业者协助企业导入设备监控系统随著工业4.0的推波助澜下，大型企业要落实设备监控并非难事，在内部自动化部门的协助下便可完成。 但若是规模以及资源不若大型企业的工厂，该怎么落实设备监控呢？ 但往往根据台湾过往的产业型态，最后拍板仍取决于成本考量，当然，越高端的监控设备价格越昂贵，这就得看业者是否愿意花成本投入了。
存储
来源：微信
2018-02-22

浅谈项目实施成本和人力资源管理

项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用项目既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本 成本管理的过程包括：1）资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。2）成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 3）成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。4）成本控制，包括控制项目预算的变化。 在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。3）缺乏成本绩效的分析和跟踪。 例如，以完成项目任务的程度为业绩标准对项目团队成员进行考核，而不是综合考虑各个方面以企业发展的长远目标为标准，这样就使得团队成员首先致力于所从事项目的成功。
其他
来源：e-works
2018-02-02
共 79 页 总数：786 条
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