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4类指标帮助采购人员成为供应链专家|采购KPI如何设计和理解

采购工作虽然也细分为很多种，我在文章里《采购类型、权利和腐败》有详尽的介绍，比如寻源采购（Procurement）和订单采购（Buyer）、供应商开发工程师（SDE）和供应商质量工程师（SQE）等等，但是简单来说而实际情况呢，关于采购部和采购人员的绩效上：1.老板一直不满意自己的采购总监，觉得自己才是砍价小能手。2.采购部每次汇报部门绩效时，计划、物流和销售都觉得在虚报成绩。排除采购人员本身能力和态度以外的问题，假设采购已经很勤快很努力，而且老板、其他部门都是正常人的情况下，上述种种不正常的现象都是由于采购人员KPI的设计不合理或者不准确导致的。大部分企业对采购都有的KPI指标是：1.成本节约2.及时交付率3.质量合格率这三个指标的意义，不多做解释，只要是做过采购的人都会熟悉，虽然及时交付率这个指标很多采购人员都算不明白，但至少传统上是重视的，极少的企业会对采购有以下KPI指标：1.灵活交付率2.实际交付提前期这两个指标里，灵活交付率考验的是供应商的柔性支持能力，采购人员要认识到这是正常的事情，不能仅仅抱怨计划不准、销售不靠谱，要通过数字上体现供应商在特殊情况下

来源：微信公众号《菜鸟漫记供应链》

2022-05-17

浅谈企业物资采购管理

1企业物资采购中存在的问题1.1基建物资采购缺乏合理规划当前很多航天企业的航天基本建设物资采购存在着很多不合理的现象，如计划不够准确，没有按时采购，供应不到位等，这是由于部分航天企业在基本建设过程前同设计院交流不够，设计院理解建设方要求不够深入；基本建设过程中建设方研究图纸不够仔细等原因，导致施工过程中变更内容过多，致使制定的采购计划无法完全实现，从而导致了一些盲目采购、重复采购等现象的出现，造成物资积压或短缺， 2优化基建物资采购管理模式的有效途径2.1构建完善的基建物资采购管理制度企业在优化基建物资采购管理模式的过程中，应该注重提高物资采购的高效性和合理性，做到有计划、有目的性的进行物资采购，以此为企业的基本建设顺利实施奠定坚实的基础这就需要企业构建完善的基建物资采购管理制度体系，首先，制定完善的物资采购管理计划。其中针对物资采购计划的审计，内容主要包括：编制采购计划的依据、采购目标、数量等。针对合同的审计内容包括：供应商资质、合同执行方式、合同中规定的材料（设备）质量以及数量等。

来源：互联网

2021-09-30

设计采购作业流程的注意要点

经验显示，企业的采购管理部门一旦出现这些流程管理问题，必然会使企业无法快速适应市场及经验环境的变化。正因为如此，在设计采购作业流程的注意要点有以下六点。如避免同一主管对同一采购案件，做多次的签核，或者避免同一采购案件，在不同部门出现重复作业的情况；再者就是避免同个采购案件需要经过多层的部门签署，而影响作业时效。二、注意关键点的设置为便于控制，各项在处理中的采购作业各阶段均能追踪管制。例如，国外采购，从询价、报价、申请输入许可证、开信用证、装船、报关、提货等均要注意管制要领。例如请购、采购、验收、付款等权责均应予以区分。如早期设计的采购流程，经过一段叫间后，应加以修即不断改进，以适应组织的变更或实际作业需要。

来源：互联网

2016-07-21

浅谈协同采购管理

企业外部协同企业外部协同是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上，企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，可以在不牺牲服务水平的基础上降低库存。在整个供应链的供应网络之中，有很多不能够精确确定的因素，如采购提前期、供应商的生产能力等情况。采购计划协同:企业将自己近期的采购计划定期下达给供应链上的上游供应商，供应商可以根据该采购计划进行供应商自己生产计划的安排和备货，提高了交货的速度。在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。

来源：互联网

2016-04-27

采购是你在公司的最后一站吗？

有一天，研究战略采购的皮尔森教授对大家说，在以前，采购曾经是一个人在公司的最后一站。什么意思呢？这人如果干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来人事、财务，那就只能去做采购。那作为公司与供应商的界面，采购的在公司的地位自然就不高，属于行政打杂一类的业务。当时的中国也是如此：传统的计划经济下，外来资源的获取主要靠行政调拨，采购自然是可有可无了。于是，采购的重点也就从以订单处理为主的“小采购”，转移到选择供应商、开发供应商、管理供应商绩效的“大采购”。从“小采购”的日常操作到“大采购”的供应商资源管理，采购与供应管理被提高到了战略地位。在美国，世纪之交见证了采购与供应管理发展的几大里程碑：为适应采购职责的延伸，美国采购经理联合会改名为供应管理协会，标志着采购不再只局限于采购本身，而是延伸到运输、物流、库存、风险、全成本管理；首席采购官的出现并跻身首席执行官

来源：互联网

2015-09-30

小采购VS大采购：客户为什么要个三角形的瓶盖儿？

我的书和文章里多次提到“小采购”和“大采购”，他们究竟有什么区别呢？我想从三个方面来阐述。其一，两者工作的对象不同：“小采购”围绕订单转，“大采购”围绕供应商转。我们知道，采购的任务分订单层面和供应商层面。正是因为在公司里地位不高，所以“小采购”没法吸引一流的员工，就沦为一个人在公司的最后落脚点：干不了设计、做不了销售、也干不成生产、计划、人事、财务，那就去做采购；如果连采购都做不了 “小采购”的活儿从需求落地开始，对于内部客户来说，是执行者的角色。在制造业，采购有两大内部客户：设计和生产计划。老板是个高级总监，他经常给我们说，你们每天早晨到办公室，第一件事情是到工程师那边看一下，看他们有什么新的设计在做，现有的供应商能否满足需求；再跟计划部门打个招呼，看生产计划是否有大的变动。

2015-08-27

像销售一样做采购

采购也有内部客户，有几个采购能以这种心态对待内部客户呢？之所以采购有这碗饭，就是因为有内部客户的存在。这话说起来容易，不过扪心自问，我们上次主动见内部客户是什么时候的事呢？当然，看看我们的“小采购”，他们做的也不会更好到哪里去。很多公司的采购都是些"小采购"，不管公司的名气有多大。 "暴政出暴民"，销售是采购的影子。采购对待销售的方法，也是低素质销售的催生剂。销售的表现，其实是采购的一面镜子。不知你注意到了没有，这些低素质的采购，不但管坏了销售，而且教坏了新的采购。有些采购员，年纪轻轻就痞子气十足，趾高气扬，就是跟些低素质的老采购学坏的。这些年来我跟很多公司的采购接触，发现这些采购所欠缺的与其说是采购能力，不如说是销售能力。

2015-08-17

为什么采购不能调整预测？

在培训采购与供应链管理时，我每次都有个讨论问题：计划给出的预测，当采购传达到供应商时，你们做调整吗？为什么？有的学员说，他们做调整。计划跟销售、产品甚至客户打交道，离需求更近；计划的数据处理、分析能力更强。在信息没有计划多、能力没有计划强的情况下，采购注定做不出更好的预测。如果计划的预测准确度太低，解决方案是督促他们改进，而不是越俎代庖，由采购来做计划。类似的博弈在销售与计划、计划与采购、采购与供应商、供应商与下级供应商之间进行多次后，你就能理解为什么需求信息越来越不准，造成牛鞭效应，最后要么是过剩（大家都加个富裕系数），要么是短缺（大家都打个折）。比如一个部件尽管是采购方的独特件，但是供应商的通用件，采购把这信息提供给计划，那么在预测上就可以做得比较富裕一点，万一有过剩，可以较低的成本或免费退给供应商。

2015-07-30

商人是如何将商品卖出高价的

现在我们来具体考察一位老练的生活消费品个人采购者的采购行为，看看他或她在采购过程中如何因为缺乏信息而不能实现正确的采购，即以正确的价格购买到正确的商品。案例：乔娜是一位有点时装购买癖的时髦女青年。信息不对称不仅会使乔娜这样的个人采购者上当，就连以再生产、再销售为目的的企业采购者，有时也不免因信息不对称而上当。政府采购人员在采购过程中的寻租行为，贪污腐败行为，均与采购的“暗箱操作”和采购环节的幕后交易紧密相连。我们认为，在供过于求的市场条件下，由于采购者的市场地位要高于销售者，这就导致了采购的具体经办人员会受到来自卖方的诱惑。最终的结果是采购经办人员乐意接受、甚至刻意营造信息不对称的局面，以便从采购过程中捞取好处。

来源：《世界营销传播网》

2006-02-07

ERP如何提升企业采购管理

传统采购三大弊端在谈如何通过ERP系统实施提升企业采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点：物料采购与物料管理为一体目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起在这种模式下，其管理流程是：需求部门提出采购要求->指定采购计划/定单->询价/处理报价->下发运通知->检验入库->通知财务付款上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价 “多”些以保证生产要求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充计划，包括最大-最小计划、物料调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检查来避免缺货。具体到采购管理中，采购员、询价/报价管理员的工作会增加，因为以往这些工作都是通过电话来完成，而ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：业务的可追溯性强ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务哪些物料必须首先制定总的采购计划等来对采购工作流程进行控制，来细化采购部门的日常管理，加大管理幅度；审批严格虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中，尤其是跨地区的公司要这点非常难

来源：《每周电脑报》

2005-08-02

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