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SCM成功案例之风神汽车公司

，优化了链上成员间的协同运作管理模式，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。

来源：互联网

2017-06-21

大连利欧华能泵业有限公司MES实践

1.泵设备制造业背景泵设备制造业，是为为石油化工、煤化工、天然气化工、生物化工、钢铁焦化、金属冶炼、环保等行业提供全面服务。 2012年1月被利欧集团股份有限公司全资收购，目前以营销、制造、服务为主，以大连工业泵技术中心的优秀研发资源和自身强大的制造能力为依托，为石油化工、煤化工、天然气化工、生物化工、钢铁焦化、金属冶炼、环保等行业提供全面服务大连华铁开发了具有自主知识产权的、面向装备制造业精益生产管理的“天爲®”系列软件产品，并在项目实施中不断完善技术体系和服务体系，以标准化的实施方法实现快速.交付。、执行、反馈，实现了无纸化均衡生产；同时通过与K3系统的集成，减少采购人员操作重复性工作，提高工作效率，形成一体化的生产管理信息系统，为生产决策提供信息支持，为企业规范优化生产管理、降低成本、提升客户服务等方面提供了科学的管理方法和工具

来源：e-works

2016-08-03

“态度”成就华新“高度”

华新水泥股份有限公司拥有100余个分（子）公司，年水泥生产能力突破7000万吨、商品混凝土生产能力1500万立方、骨料生产能力450万吨、水泥设备制造能力5万吨、水泥包装袋4亿只，建有七个环境服务预处理工厂可如今的华新水泥信息化的便利让这些都成为了历史，一张“一卡通”全程可预约，实现的客户的人性化服务，效率全面提升。华新商城是今年集团大力主推的项目之一，通过自主电子商务平台的搭建，直接构建起企业和客户之间沟通的桥梁，破除信息沟通的障碍，让任何一个华新的客户无论是大的经销商还是普通的消费者都能体验到优质的客户服务。，400全国统一电话、华新水泥官方微信、华新水泥官方微博也一目了然，这些主流的社交方式在华新都是打造纵向一体化客户平台的手段，实现在线交流、在线购买、在线支付、在线预约、在线查询、在线识别真伪等一站式服务其次，人才的培养绝对是信息化自主创新的重要力量之一，一个好的IT人员只有通过不断的能力提升才能更好的服务于公司，创造更多的价值。

来源：e-works

2014-04-24

点燃创新激情：人员

更糟糕的是，可能会忽视从最贴近客户的服务和支持团队获得的许多产品性能见解。同时，生产部门可能会等待工程部的安排，而不是作为开发合作伙伴完全参与。 ●很多生产商疲于应对当前的将一些产品开发、生产和服务以及支持职能外包同时又将其他职能收回外包的趋势。这些变革将弥补工程部脱节的工作，从而加速产品创新。 ●管理将是管理持续创新的工作，其中将使用标尺创建不同的产品和服务以解决问题和满足不同客户的需求—这些工作全部是实时或近乎实时完成的。 ●正如社交网络为我们保持联系的能力以及满足我们与其他人交互的需要所做的贡献一样，创意网络将会为工作、管理、产品和服务创新以及最终的价值创造做出前所未有的贡献。通过收购和扩张到更多的销售和服务地域可以增加收入，但这些举措极少能让生产商长期处于领先地位。保持持续的竞争优势的关键是创新。

来源：e-works

2014-03-18

Covisint助力实现一级汽车零配件企业供应链发展新方向

与其它供应链解决方案提供商相比，Covisint是全球汽车行业供应链解决方案专家，尤其针对亚洲用户的客制化服务优势凸出，另外强大的研发和服务团队以及高性价比费用支出，都令Covisint成为汽车行业最为优选的信赖伙伴 3、全球型的研发团队提供本地化优质服务。Covisint遍及全球的研发团队有着对汽车零配件行业需求的全面认识和前瞻性，累积了诸多项目实战经验，是一级汽车零配件企业打造供应链竞争力的坚实基础。与此同时，Covisint同样强大的服务资源能够为企业提供本地化服务，随时随地帮助企业不断改进业务运作，从而持续保证企业的领先的供应链竞争力水平。

来源：e-works

2013-08-27

WindchillBOM管理

对于产品信息的管理，要想有效的支持企业研发流程以及其他前端（面向客户）后端（面向企业内部协同）的流程，必须从时间范围上覆盖从市场创意到售后退出服务的全生命周期，从职能部门范围上要覆盖研发、市场、销售、采购、预测、测试、制造、服务、质量以及成本的全矩阵的职能组织，从技术学科上要覆盖机械结构、电子电气、软件开发、技术资料等产品所涉及的全面的技术组成。 Windchill中提供完备的配置管理功能，包括生命周期状态、工作流、版本、基线、视图（需求视图、功能视图、设计视图、工程视图、仿真测试视图、制造视图、售后服务视图、成本视图）、有效性、实例管理、问题跟踪管理等 4）平台的可视化利用产品的3D展示，使得设计、测试、制造规划以及售后服务的内部沟通更加便捷直观。企业可以参考利用Windchill中的视图功能，定义设计视图、成本视图、制造视图、售后服务视图等等，并且定义视图之间的上下游关系。

来源：e-works

2013-08-14

低碳视角下的企业战略成本管理分析

因此，战略成本会计信息系统在“碳成本”控制的应用上就显得尤为重要，尤其是依据碳排放量来评估产品或服务在整个生命周期的成本、综合环境因素对企业价值链(value-chain)、战略定位传统成本管理主要是解决直接成本和间接成本的计量和分配(如何将成本分配到产品、服务、消费者以及组织过程当中去)问题。但是，传统成本管理方法通常忽略了产品的售后成本(为产品加开保险或提供售后服务的情况除外)。低碳价值链较传统价值链的优势显而易见，低碳价值链能够将气候变化通过价值链的各个环节反映出来，并且涵盖了产品或服务更为完整的生命周期。随着碳经济范式日渐深入，会计的计量、记录和报告方式也随之发生变化，新的成本核算方法要求将与产品或服务产生的碳排放相关的“完全生命周期成本”纳入计量范围。

来源：万方数据

2012-11-22

2012年PLM征文：依靠科技创新助推冶金装备制造业可持续发展

与龙头企业相比，多数中小型企业研发、设计、制造和服务等能力偏弱。企业产品以中低端为主，以劳动密集的加工环节为主。绝大多数企业处于制造业产业链的中下游。关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》，明确指出要“以加快转变经济发展方式为主线，坚持信息化带动工业化，工业化促进信息化，重点围绕改造提升传统产业，着力推动制造业信息技术的集成应用，着力用信息技术促进生产性服务业发展信息化将制造业的设计、生产、物流、销售和服务一体化，信息化制造贯穿于从订单开始，产品的制造加工、运输、销售、售后服务等产品全寿命周期。这主要体现如下几个转变：由“内销型”市场格局向“全球化”市场格局转变；由以“加工制造增值”为导向向以“技术服务增值&rdquo

来源：e-works

2012-11-14

供应链成本管理研究综述

(一)信息技术的迅速发展以计算机及其他高新技术为基础的新生产技术在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用，例如：计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。在市场中对企业产品竞争力影响起决定作用的有产品质量、价格、服务、品牌等等，而竞争力的提高与总供应链成本管理有着直接的关系。生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，因此，企业通过降低物流成本取得利润的潜力越来越大。 Rbitzer以生命周期评估为基础，将成本整合进这一框架，引入生命周期成本法(LifeCycleCosting，LCC)的概念来评估生产、使用和废弃产品或服务的总成本，实践证明这种方法十分适用于生产规划和设计中的成本估计

来源：万方数据

2012-08-08

工业企业赢利模式12问

首先，工业企业要把客户清单进行基本的细化处理，包括客户公司类型、区域、行业、经营规模、购买理由、购买频次、决策特点，让客户变得鲜活起来，才能让你更好地继续服务现有客户、开发跟你“对眼&rdquo 工业企业的决策者，还可以从自己的客户的角度去看待偏好的变化，把自己扮演成5家核心客户的总经理，然后静下心来，写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。而通用电气则更是运用自己庞大的融资能力，为全世界范围的客户提供资金流动、租赁、抵押贷款等金融服务，把原本不可能的客户变成了现实购买客户。最后，客户的升级也很重要。是先打倒对手、再服务客户，还是先服务客户、顺便限制对手？这是一个战略取向的大问题。唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路。

来源：世界经理人网站

2012-01-18

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