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面向MBD的数控加工工艺三维工序模型技术研究

目前，在复杂产品制造行业，如航空、汽车行业等，基本实现了设计三维化，设计端向工艺端发放的只有三维模型、公差、配合关系以及材料等信息。本文在分析面向MBD的复杂零件数控加工工艺设计过程的基础上，对面向MBD基于DELMIA的数控加工工艺三维工序模型技术进行了研究。面向MBD的数控加工工艺业务分析目前，复杂产品设计基本实现三维化，并在应用MBD技术方面取得进展。复杂零件的数控加工工艺过程产生的一系列三维工序模型以及数控程序将作为工艺设计的结果，通过三维浏览或输出技术文件的方式指导生产。某些IPM中存在复杂型面的创建，而这些复杂型面通过简单的继承、移除、参数修改等操作很难实现，或者是不能满足精度要求，就需要使用创成式的建模方法，即直接通过三维建模软件来创建，但是工作量大，对工艺人员要求高

来源：互联网

2018-09-30

当ERP遇到中国式制造

计划人员按照客户的订货需求和工艺流程建立多个复杂的生产单元，组织复杂的生产调配关系，再将客户订单转化成工厂的生产订单进行生产。 3.产品生产种类多周期较长，产品结构复杂，工艺流程和设备配置要求十分灵活，零部件种类繁多，技术人员要建立多个生产方案信息供计划人员选择，计划人员调整方案的时候非常繁琐。 4.因产品种类多，生产工艺复杂，对操作人员的技能要求十分高，且要有足够适应能力。对于人员能力评估和岗位安排甚为繁琐，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平。 5.自动化主要在生产单元，产品的质量不能够得到充分的保障；产品种类繁多，生产工艺复杂，自动化的产品切换时间较长，不能很好适应少量多样化生产。由于制造工艺复杂，以及各道工艺当前在制量为多少，目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。

来源：e-works

2013-12-12

PDM系统实施方案

2.PDM系统实施方案2.1明确项目实施目标首先双方要准确界定项目的主要目标和实施范围，尽量量化指标或达成标志性成果。在参与各企业的实施过程中，我们深深地体会到，但凡CAD、PDM应用好的企业，在CAD标准、基础资源库建立方面工作做的都很仔细，为此，我们在本规划中明确：在实施第一阶段，就进行CAD制图标准与设计基础库方面的规范，实现如下目标并且建立起完整的技术文档管理体系，实现产品技术文档的电子化和成套管理，使产品数据处于有效与有序管理中，为相关人员提供方便的查询、浏览、借用和输出报表的工具，主要目标为：(1)把所有已设计出来的产品电子图纸按照 2.4拟定详细的实施工作计划根据项目调研报告的内容，将本项目的实施分为四个阶段，分解目标，分步实施。具体计划见图2。图2项目实施计划图双方按照实施进度规划书规定的实施计划安排进度。 2.5其他可能影响项目实施的情况以下一些意外情况可能会影响PDM的最终目标：(1)没有按时、按质完成旧图纸整理工作。(2)技术人员由于手头设计工作很忙而不重视PDM/CAPP的实施工作。

来源：互联网

2019-07-17

打破壁垒，构建整车研发CAE数据协同平台

奇瑞汽车股份有限公司二、企业在智能制造方面的现状1.信息化概况根据公司自主领先2020战略，IT在持续支撑现有业务发展的同时，通过IT2.0战略的达成，转型为业务合作伙伴，为成为业务创新和引领者的IT3.0目标奠定基础图2战略蓝图IT2.0围绕“一个目标，两个运营体系，三个方向，十项核心举措”，以提升IT对企业核心价值的贡献度为目标,协同打造一个企业运营CPTO体系，通过在3个主要方向的努力，图5应用蓝图4.企业基础设施架构基础设施以建立全球统一、稳定、安全的IT基础架构为目标，联通国内国际网络，从信息安全技术、企业网络/云数据中心、协同办公、大数据平台等方面全面支撑公司业务，为客户提供全球不间断的 3)项目目标整车研发CAE数据协同平台要达成四项目标：实现CAD和CAE数据双向追溯；提高建模效率；提高分析数据管理效果；方便设计工程师查阅分析报告。期间，攻克多方面多类型技术难题，系统上线后基本实现项目目标，为跨部门数据协同应用提供基础支撑。

2019-01-19

有效开展管理评审的探讨

标准中规定了以下几个方面的必须内容：a）以往管理评审所采取措施的情况；b）与质量管理体系相关的内外部因素的变化；c）下列有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括其趋势；1）顾客满意和有关相关方的反馈；2）质量目标的实现程度质量目标的实现程度方面，要针对策划的部门质量目标一一展开说明，目标达成什么程度，具体方法和措施中哪些有成效、哪些不起作用，质量目标是否可监测，没有达成的质量目标后续该怎么来解决等等。外部供方的绩效可以从质量状况、供货及时性、价格情况、环保支持及售后服务等方面进行了评价分级，对入厂检验合格率使用推移图直观描述，分析得出采购物料的合格率波动情况，是否达到控制的目标，并对采购产品质量不合格状况分类统计

全面质量管理

来源：e-works

2018-02-27

恒隆PLM项目实施

PLM项目的实施依据恒隆集团战略规划目标以及对业务支撑系统的需求，此次PLM实施总体规划目标要能够从技术支撑能力和功能实现上能够满足集团在未来数年内技术准备业务相关的信息化总体需求，为恒隆集团构造数字化技术准备业务体系支撑平台和企业级协同化产品研发平台、项目团队职责2.1项目组长主要职责：1)根据集团战略及方向指导确定项目范围与目标；2)审核并批准项目管理制度；3)审核并批准项目资源分配方案，保证项目资源落实，确保人员和优先权等所有资源；4)监督项目的进展 2.2项目副组长主要职责：1)协助项目组长确定项目范围与目标；2)监督项目的进展、掌控项目变更；3)定期听取项目报告，指导和解决项目组无法解决的问题与疑问；4)协调项目组需要的资源；5)验收每一个实施阶段的成果 2.3项目经理主要职责：1)确保项目实施符合项目范围与目标；2)拟定项目管理制度；3)建立项目组织机构并设立合理的职责；4)协助项目组长的工作并负责具体项目的计划、组织、实施与控制工作；5)与乙方项目经理共同讨论项目计划 2.4流程及业务规划组：1)由各部门领导组成，协助流程及业务规划顾问工作，提供各种必要的现状数据与资料；2)充分理解项目范围与目标，明确职责与权利，接受项目经理的任务安排；3)确保所提供的信息的真实性，

来源：e-works

2017-09-14

浅析IT软件企业营销管理

由于软件企业自身情况及拥有资源各不相同，市场定位的范围又相对集中，企业就需要运用先进的方法和手段来对自己的市场进行细化，从而将自己的目标客户明确定位，同时充分分析外部机会与挑战、自身特点和竞争对手等，针对性的制定销售策略他不再是在销售部门内部的销售活动，而是以满足客户和市场需要为目标，企业对其实现响应从而需要的各个部门之间职责和义务互相整合的规则和制度体系。他打破了部门之间的界限。实现了企业各个部门的联动。鉴于软件行业和企业特点，在制定营销计划上首先要做到有步骤、有阶段、有目标，可以在充分进行市场调查的基础上，根据企业成本核算，明确利润目标值，再结合企业整体长远的发展目标和计划，将销售计划做细致分类，在横向上包括不同种类产品及服务在不同市场上的目标占有额度上述是营销管理在软件企业内部建立时需考虑到的几个方面，在企业的实际运营中，营销管理体系的建立时非常必要的，他是营销战略的执行保障，是以服务于企业战略为目标的一整套系统的营销管理思想和制度。

来源：万方数据

2012-04-22

从PDM到MES，开目MES的发展之路

需求方面，开目有二十年的制造业信息化经验，了解和熟悉企业的生产过程，及面临的困境，能够协助制造企业明确管理目标。十二五时期，中国将推进信息化与工业化的深度融合，开目如何帮助企业实现这一目标？：协助企业完成信息化建设的规划，推进以质量、计划、财务、设备、生产、营销、供应链、人力资源、安全等环节为重点的企业管理信息化，加强系统整合与业务协同，制定每个阶段的重点工作和将要实现的目标，避免重复投资对企业主要需求、核心价值的把握：紧紧把握企业的主要需求和核心价值，将整个项目目标合理地规划成几个阶段，并获得项目组成员的一致认可和支持。基础数据的准备：往往存在基础数据不准、不齐的情况。应在执行过程中逐步完善，首先目标是让系统运转起来，系统运行起来后，再慢慢完善基础数据；有了一定成果之后，参与人员也有积极性来完善数据。如何看待未来MES市场的发展以开目的未来战略。

来源：e-works

2011-07-02

新型分销渠道冲突的成因及治理方案

一、新型分销渠道冲突的表现形式及其产生原因(一)渠道冲突的内函及表现在西方渠道行为理论中，渠道冲突被定义为这样一种状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害无论哪种形式，导致新型分销渠道冲突的主要原因都是目标的不一致性、领域冲突和对现实认知的差异等，这和传统分销渠道冲突的原因大致相同。(二)渠道冲突产生的原因1．目标的不一致性。网络营销渠道与传统营销渠道的目标往往存在很大的差异。由于目标不同，实现目标的行动也往往不一致，甚至相互抵触。企业可以利用网络的优势，在为自身产品做好宣传的同时，可以向消费者介绍并推荐传统营销渠道中的合作伙伴，或者在网站上辟出专栏给传统分销商进行广告宣传，甚至在某些目标市场上不接受网上直接订购，而是提供给消费者当地可供选择的分销商信息

来源：万方数据

2010-09-15

绩效考核如何才能不让管理者憷头

通常，一个完整的绩效管理体系必须具备五个流程：设定绩效目标，持续不断的沟通，收集绩效资料、形成文档记录，绩效考核，绩效管理体系的诊断和提高。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成了一个完整的管理良性循环。目标有了，过程的沟通和业绩辅导有了，绩效记录有了，再做员工的绩效考核就是顺其自然的事情，绩效考核的反馈沟通也就不再是令管理者憷头的事情。目标是什么就考核什么，标准是什么就按什么标准去考核，目标完成的怎么样考核成绩就怎么样，这样考核才可以做到不让管理者头疼。每个人因为岗位说明书不同而持有不同的绩效目标，目标是什么就考核什么，标准是什么就按什么标准去考核。

来源：投稿

2003-04-02

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