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预算保障战略实现的利器

全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。 根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划，根据生产计划和产品BOM计算出直接材料的消耗，进而根据原材料的库存情况，自动计算出采购预算。2、实现预算编制的精细化，多角度分析数据。 预算控制系统还为资金管理人提供了一揽子审批资金计划的功能（参见示图）。通过此项目的实施，烟台万华的全面预算管理体系得到了进一步完善，企业需求完满实现：1、预算管理的精细化水平大大提高。 整个项目实现了从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，总结其对烟台万华的具体价值，体现在五个方面：模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险；提高预算的灵活性和精细化程度
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来源：e-works
2010-06-09

知识管理:企业未来竞争的核心

而根据相关机构的调查报告．美国大约有超过1／3的主要高科技公司，均已正式成立或计划成立知识管理系统。 三、企业实施知识管理的步骤Davenport和Prusak认为知识创造是公司为了增加知识库存，所采取的特定行动与计划；认为其目的在于增加知识库存。 根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析。应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业的IT落地方法。 其难点为：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性地提升行动计划。第四步：推广和支持在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。 推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面融入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区、学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，
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来源：万方数据
2010-04-26

现场管理的十大利器,向现场要效益！

生产计划和指挥缺程序，不追踪，少汇报，无总结，对现有的生产能力未测算，很少做到胸中有数;有的公司有计划无调度，控制力差;有人门前工件堆成山，有人门前无活干;有的人不知道干什么，有的人在窝工。 3.计划被打乱。临时下发紧急订单，全盘计划打乱，只得采用拆东墙补西墙的办法，甚至将南墙和北墙也拆了。4.现场管理乱。 时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标 生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：时间优化。
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2015-07-21

复杂产品研发技术风险管理研究与应用

体系结构复杂产品研发技术风险管理体系结构由功能层次和过程层次组成，如图2所示．图2复杂产品研发技术风险管理体系结构3．1复杂产品研发技术风险管理功能层次复杂产品研发的技术风险管理功能包括技术风险识别、技术风险评估、制订风险处理计划 3．1．2技术风险评估技术风险评估就是将已识别的技术风险，通过一定评估方法计算出风险的大小，并分析风险因素的敏感性(或称影响度)，包括产品技术风险评估和研发过程技术风险评估．3．1．3制订技术风险处理计划根据技术风险的大小即可确定技术风险的严重性 ，根据严重性风险排序，即可制订风险处理计划．有些技术风险与其他风险紧密相关或交叉重叠，需要综合分析和处理；有些技术风险还需进一步跟踪研究，待时机成熟再加以控制．在制订风险处理计划时，通过敏感性分析，将敏感性高的风险因素作为控制风险的核心 随着开发过程的进展和时间的推移，有关技术风险的信息和资料越来越详尽，因此，对风险的把握和认识也会变得越来越清晰．通过技术风险跟踪，可以监视技术风险状态．当技术风险超过需控制的标准，即通过系统预警系统(触发器)，进入制订风险处理计划阶段 二是在研发过程的不同阶段(如开发、样品试制等阶段)内转移．接受风险是指有意识地选择风险后果，因为减少风险是要付出代价的．储备风险是指根据项目风险规律，事先制定应急措施和科学高效的项目风险处理方案，一旦项目实际进展情况与计划不同
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来源：万方数据
2010-09-25

陕鼓集团信息系统安全管理方案研究(四)

本章从陕鼓信息系统安全需求分析、技术方案、技术方案实施计划与效果评价等方面对信息系统安全技术方案进行研究。4.1信息系统安全需求分析目前，陕鼓生产任务相对较少，正是修炼内功，加强基础建设的好时机。 4.3技术方案实施计划与效果评价陕鼓实施信息系统安全技术方案实施计划和效果评价分别从域划分、外网防火墙部署、备份管理、网络杀毒软件、内网审计和桌面管理系统、应用系统部署等六个方面进行规划，在实践中逐步改进和完善方案 4.3.1实施计划实施计划见表4.4陕鼓信息系统安全方案实施计划。
网络与安全
来源：万方数据
2010-08-18

重庆华森制药：数字工厂构建药品质量安全基石

2019年通过国家级企业技术中心认定，先后承担国家、重庆市各科技研发项目达近百项，包括国家“十一五”重大新药创制、国家“十二五”重大新药创制、国家863高科技计划 、国家火炬计划、2019年技术改造专项中央预算内投资计划等项目，获得国家专利奖2项，重庆市科技进步奖3项，获得中华中医学会科学技术一等奖1项，中华全国联合会科技进步奖三等奖1项。 华森制药智能化生产基地基于整个智能化建设自主搭建了企业级内部私有云平台及5G+MEC边缘云平台等，采用了虚拟化、云计算、大数据等新一代信息技术，建设打造了基于企业生产经营管理的信息化系统，包括企业资源计划 19工业互联网安全态势感知平台三、参评智能制造项目详细情况介绍1.项目背景介绍2018年工信部印发了《工业互联网创新发展行动计划(2018-2020年)》(以下简称《计划》)。 《计划》指出,2018-2020年是我国工业互联网的起步阶段,深入实施工业互联网创新发展战略，着力建设先进网络基础设施，打造标识解析体系，发展工业互联网平台体系，同步提升安全保障能力，突破核心技术，促进行业应用
工业互联网
来源：e-works
2022-01-17

集团企业全面预算管理探讨（下）

从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用；缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘 分页五、内部结算价格的制定方法内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。 分页模式二：逐项控制、分项审核分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。 但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性 企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。
其他
来源：e-works
2010-12-03

电力企业信息化建设思考与实践

因此，电力生产企业的信息化建设应是围绕维修过程这个核心，包含缺陷、工单、人工、组织、材料、预算、设备状态等信息，从而扩展到运行、计划、预算、物资、燃料等电厂管理各个方面。 分页3关于引进的五项软件简介3.1电厂生产管理子系统电厂生产管理子系统、支持电厂的计划工作，实施设备、技术和工作的管理。下述各项功能。 c．标准的工作计划和由事件引发的预防性、重复性和例行的维修工作。d．计数器报表(记录测量值和事件触发的累积次数)。e．工程项目(大的工程项目的管理)。 i．人力资源的计划。j．外包服务的控制。k．状态检修策略制定。3.1.3维修费用管理a．外包服务合同(合同管理、外包合同中数据)。b．维修预算费用控制。c．成本控制。 对日常的缺陷处理分析及可靠性分析、技术监督分析积累在信息经验中，形成以具有检修策略的状态检修或形成以时间为基础的计划检修方式。设备维修部设少量专工。
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来源：万方数据
2010-04-26

佳木斯电机CAPP解决方案

A类大纲产品是完全照产品目录的技术要求销售，不做变型设计，直接下达生产计划。B类大纲产品，需要在产品目录技???要求基础上，根据合同要求进行局部变型设计。 （4）工时定额与工艺卡片脱节，工时定额与生产计划排产脱节工艺部的工时定额和工艺卡片分别编制，编制工时定额时没有参照工艺卡片，造成工时定额卡的工序和工艺卡片的工序不一致。 目前工时定额没有提供给生产计划编制部门，生产计划排产没有依据工时定额。工时定额与生产计划脱节会使生产计划不准确，可能导致车间或工段的不均衡生产。 2．1企业业务现状及对应解决方案（1）重复设计，产品的内部多样性随着市场的细分及客户个性化要求的增多，佳电股份的产品设计业务已经由原来计划经济下的面向产品的单品种大批量转变为市场经济下的面向客户的多品种小批量 因此很多工程技术人员不是将精力放在产品设计行为本身，而是将精力放在产品设计业务过程的计划、控制、协调和监督上。根据对业务调研数据的统计，佳电股份工程技术人员将很多的时间都浪费在过程的等待和沟通上。
CAPP/MPM
来源：互联网
2017-11-24

产品研发需要系统性的解决方案

中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。 国内企业一般会有一个远大的产品发展目标，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。 比如：总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正。进展情况得不到及时汇报，因为职能部门各自制定进度表。计划衔接性差，造成工作衔接性也很差。产品质量管理尤其薄弱。 在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划 再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是"鞭打快牛"吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。
其他
来源：产品研发管理研究中心
2005-08-12
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