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渠道变革牵引推进厂商关系

目前中国分销渠道的管理体系上存在六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。渠道注意力转向关注消费者，厂商关系联姻化。分销渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者。优秀的跨国企业的渠道模式已经给我们做出了现成的榜样，如可口可乐分销渠道的22种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，其中还体现了渠道的多元化和传统渠道的批发、直销、自营渠道、自建终端

来源：《销售与管理》

2006-03-01

组织资源：对接渠道模式的“能量”

计划”整改淘汰经销商……为构筑渠道竞争力，生产商都在力求为自己量身打造渠道模式，并不断根据市场变化进行渠道战略规划、渠道模式创新与再造，同时加大对下游渠道商的管理力度解读战略偏失渠道战略执行偏轨，其本质是渠道模式错位，形成渠道冲突。主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。渠道战略越位是指生产商在制定渠道战略时超越渠道力量现有能力或执行渠道战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊如果渠道战略触及基层渠道力量的切身利益，而生产商与基层渠道力量的沟通又不足，没能明确渠道战略利益点与机会点，或者没有提供必要的市场支持，导致基层渠道力量不愿配合或应付，渠道战略在执行时难免走样，渠道战略也就成为一盘难于下完的渠道运作正在考验生产商，不仅要求生产商制定完善的渠道战略，还要求生产商把执行力跟踪到渠道末端，这就要求生产商在整合自身资源服务于渠道链下游渠道力量的同时，还要善于协助渠道价值链上的战略合作伙伴整合组织资源

来源：HC360慧聪网

2005-07-06

渠道缘何“扁”而不“平”?

简而言之，渠道扁平化就是简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，达到节省成本，优化资源配置，提高营运效率，保障信息沟通的目的，从而实现企业的可持续发展。尽管，宣扬要深化渠道改革、实现渠道扁平化的企业越来越多，但实际上，真正使渠道扁平起来而且运作顺畅的企业几乎没有。渠道扁平的四大软肋渠道的扁平化不是摒弃经销商，而是更加重视终端，利用厂家的优势弥补代理商的劣势，通过对终端的精耕细作，更好地巩固网络。在渠道扁平化实施过程中，有这样几大软肋——软肋一：外部渠道扁平，内部机构臃肿。压缩代理商环节，并不等于取消代理商提供给终端的服务，反而是加强。渠道扁平虽然提高了原有网络的单店利润率，但在整体区域上，销售业绩未必高于传统方式。

来源：经理人

2005-04-28

成功还是失败杉杉渠道变革

；而成功论的观点则源于渠道改革后杉杉的四处出击，在短短的三四年时间里，杉杉已由传统的制衣加工型生产企业提升为服装产业中利用资本运作而崛起的品牌集团，而经营与战略的成功转型却是以1999年渠道改制为起点的最后才是对渠道的清理与整顿工作。在分公司体制下，行销渠道是行政模式的管理，但在经销体制下，利益则成为经销者与品牌企业之间的最大的争夺点。所以，只有当杉杉具有较强的渠道操控能力时方可对渠道进行调整与改组工作，并适时、适度的通过信息传播渠道将企业的发展优势及市场的良好反馈进行沟通，以便使渠道在清理及整顿过程中最大限度的减少市场托辞与人为阻力，将市场回报利益作为管理砝码，使得渠道更为杉杉自己所利用，增强渠道的稳定性与持久性。此方为表里如一的品牌渠道管理之道。

来源：中国营销传播网

2005-03-08

终端突围：渠道创新是根本

（8）中空渠道创新战略。明确制造商与经销商的分工，改造并强化渠道功能，并且及时进行渠道创新。；渠道的互利以及渠道之间的冲突做全盘考虑。终端系统十分复杂，不同渠道的销售模式、促销方式也不尽相同，尤其是餐饮渠道、零售批发渠道和商场、大超市渠道之间存在着不可协调的矛盾（例如价格差异——同样的城市，同样的产品，不同的销售渠道和售价是不同的（3）由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。（4）由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。（5）将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。第二个方面是调整渠道策略，推进渠道多元化，建立多元化流通渠道。主要方式是：通过深入的市场调研，去寻找、建立细分的能更好的控制服务零售终端的新渠道，可分为：渠道细分、渠道专业、渠道创新等。

来源：博锐管理在线

2004-11-05

渠道模式创新伙伴式营销打造“她”“他”阵营

一个天才的创意引爆了一个流行，一个仅出世几个月的新产品，在竞品繁多、渠道复杂混乱的中国饮料市场快速启动、攻城拔寨，她他”的成功靠创意，也得益于营销模式。

来源：《成功营销》

2004-08-13

联想渠道变革真相：一箭三雕而不伤渠道

”7月16日，继和自己的渠道厂商在四川青城山“解释”之后，联想高层又坐下来向外界详解自己的渠道策略。但是广开言路也让联想的渠道神经紧张——当督战队前移，部分市场人员缺乏训练，发生了越过渠道报价这类问题。渠道厂商立刻认为联想要抛弃渠道。第二个就是指物流系统和渠道层次要缩短。这的确会导致渠道发生变化，“比如，现在联想的终端1＋1店面有不少是渠道厂商开的，它们也在经历不再扮演搬箱子角色的转变。格局一个渠道厂商说，做直销也罢，优化渠道也罢，企业走任何路线都不可怕，“怕的是旗帜不鲜明，规则不明确”。这样，联想的未来渠道格局十分明显：消费市场由原有渠道继续巩固；在企业客户上联想更加主动，并且尽量使用短链优化管理；电话营销是为了给针对成长型企业的渠道销售积累经验。格局已定，其实竞争对手也就昭然若揭。

来源：21世纪经济报道

2004-07-24

IT厂商如何整合网上渠道与传统渠道之结

因此以网络直销、网络中介、ASP等模式为代表的新信息渠道势必对传统渠道产生重大冲击，将深远地危胁传统渠道商的生存，同时也将引发网络渠道与传统渠道的矛盾与冲突，影响企业营销链的稳定与发展壮大。网络渠道与传统渠道的矛盾冲突的原因分析企业开展网络营销中，引发了网络渠道与传统渠道的矛盾、冲突，可总结3个主要原因：1.企业在启动网络营销，布局网络渠道的同时，因区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，没有及时理正网络渠道与传统渠道的各自地位 2.企业市场营销策略组合单一，没有针对网络渠道、传统渠道两个不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时对网络渠道的日常维护过一简单粗放、管控能力差等。对新兴渠道与传统渠道进行有效分工，充分发挥新旧渠道互补性，企业可把传统渠道商发展成为提供货物运输配送服务的专业配送公司或演变成自己的子公司，实现渠道和谐共存。总之，企业应综合考虑渠道目标、市场、产品、生产企业本身、政府法规、渠道商特性等各种影响因素，做出最适合自己的渠道组合构架，让网络渠道、传统渠道比翼双飞，助力企业走上更为宽广的阳光大道。

来源：e-works

2007-08-09

新产品渠道如何选择

若想有效地选择新品渠道，圆满地解决以上的三个问题，就必须对渠道进行科学的设计与规划；要做到科学的渠道规划，就必须通过横向维度和纵向维度的全面分析，在此基础上衡量和评估渠道，并形成最合适的组合渠道战略，这样才能最终锁定准确有效的渠道方案渠道销售方式就要采取以保健品市场为主，走专供的保健品渠道或者医药渠道；同时由经销商开发其它辅助的渠道来配合销售。市场特性差异与渠道选择：市场的特性不同决定渠道选择也不同。企业在进行渠道设计时，应当选择与新品发展战略契合度高的渠道，注重实效是关键。成熟渠道和新渠道的优劣分析：新产品上市时，企业经常会在选择已有成熟渠道还是开拓新渠道的两难之间徘徊。渠道组合战略通过对渠道进行全面衡量和评估后，渠道选择的范围势必会进一步缩小，渠道规划的方案可能已经产生。但无论渠道方案是否已经出炉，企业都应该明白：这还远没有到可以结束渠道规划的时候。想要做好渠道的组合，发挥渠道组合的威力，还需要在确定渠道组合的形式之后，分析具体渠道的实施步骤，即还需要做好以下四步：为不同备选渠道清晰界定任务区找到适合的渠道与完成预定产品发展战略的关联做好渠道任务的逐级分解防止渠道之间的冲突通过对渠道进行横

来源：《销售与管理》

2007-02-28

渠道优势=核心竞争力?

”面对强手，渠道是否成为中国企业的最后筹码？决战在渠道“渠道之战已告一段落。”6月初，诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源在一次演讲中这样说道。何庆源这样说的一个理由是，诺基亚于2003年在渠道战场上发起了一轮猛烈攻势，即在巩固一、二级大城市的基础上，把渠道向三级、四级的更小城市渗透。在调查中，不少专业人士对一些企业过于依仗渠道优势，发出预警。一方面，“渠道为王”只是一个短期效应。因此目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”还要依赖于市场的变化来决定。另一方面，渠道并不能构造长久竞争力。，对手同样可以渗透到它的渠道体系中。

来源：《财经时报》

2006-01-10

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