问：一个企业，特别是大型多元化的企业，在做企业应用集成的时候应该主要体现在哪些方面？一个BPMS在企业应用集成方面起到怎样的作用，应该冠以怎样的角色？

 

范玉顺：首先，企业运营机制或者叫企业集成是非常复杂的事情，集成是为了解决劳动分工带来的协调之间的不流畅而不得已为之做的一件事情，所以在传统的劳动分工理论下，组织越庞大，集成的效率越低，集成的成本就越高。所以过去我们不讲企业集成，是因为企业都是靠人来集成的，只要企业在运行，企业都在进行集成，只不过集成的效率不高，成本不低。现在有了信息化之后，我们要达到的目标就是以较低的成本完成企业的集成。首先我们要来回想一些问题，如果流程体系不合理，集成的效率如何能高呢？回到我们的问题上来，我们现在不讲过去的信息孤岛、自动化孤岛简单地用接口连上的集成方式，是因为这种集成的方式不代表高效，信息孤岛+集成≠企业高效，我们追求的是新的体系下的高效。这个里面会涉及很多方面的问题，因此，需要从管理的模式上，从流程的定义上来做。

集成的目的是要高效，然后下一步就回到集成的手段。业务流程管理系统只是集成的手段之一，我们可以用数据中心做另一种集成。集成的目的是高效率，集成的手段是多种多样。目的不清楚的情况下就去用手段可能不一定能达到效果。

 

王磊：就像范教授说的，信息孤岛连起来不等于就是集成了，整合了，而是应该有机地融合在一起。应该怎么去做呢？就BPM来说，它可以作为一个工具帮助大家取整合信息，找出里边的冲突和冗余的一些点。对于流程的整合来说，我们主要强调三个点：一个叫系统的断点，一个叫流程的断点，一个叫信息的断点。将流程整合之后，更多的是信息系统的断点，信息的断点、数据的断点。把这些断点都接通，才是一个真正的整合。

 

 

问：在流程已经比较清晰的时候，需要关注信息，那么在做信息流的过程中应该从什么方面入手，最后需要达到怎样的一个效果？

 

范玉顺：在数据的规范化这一块，在未来的一段时间会比较热一点。因为我们很多信息不规范，然后信息流不畅会导致很多问题。我们在对很多企业进行数据整理的时候，不是采用传统的方式去各个企业要各种表，我们会把企业整个的组织、资源、产品、过程、功能、信息的模型都建好，我们在梳理信息的时候按照过程流，看每一个过程的输入信息、输出信息，这样比枚举法——去各个部门问要好。梳理完了之后，带来一个问题，由于很多东西种类非常多，所以就产生了信息资源的多个视图，也就是说，同样的信息组合成了大量的视图。我们在工作中定义了几套标准：数据源标准、数据分类标准、数据编码标准、数据视图标准，也即对视图进行分类。然后还可以按照信息产生的生命周期进行分析，但是这个工作非常繁琐，时间比较长，然后才能进行数据中心信息的整理。所以说，这个工作不难，方法也很简单，工具也是现成的，但是工作量很大。

 

王磊：很同意范教授的观点。这个事情要做就是第一，工作量非常大，就像盘信息化数据流的家底，盘点的工作量非常大。第二就是程度的问题。从ARIS的角度说，可以进行数据的建模，也就是说，可以定义每一个数据项。进行建模之后就可以知道同一个数据项在哪些窗体里出现，在哪些窗体里会引用，甚至是它的计算模型。这取决于你做这件事情的目的。往往，这件事情做得好，可以知道信息系统的开发，或是指导信息系统的优化。

 

 

问：在做业务流程架构时有没有一些通用的原则、模式、方法论的指导？流程发布的不同角色能不能在系统里自动执行、发布？ARIS有没有对流程运行过程中出现的问题的回馈机制？

 

王磊：流程架构确实有一套方法论，还有个名字叫AVE——ARIS Value Engineering，价值工程，是一个管理体系，里面包括一系列的模型，主要目的就是帮助企业来构筑流程框架总图等一些内容。这个方法论在实际操作中确实有很好的指导性，但最后定稿的跟企业高层的投入和访谈的效果相关，只是根据这一套方法论做出来的流程不一定可信。

       第二个问题，首先ARIS不是一个流程落地的平台，流程设计发布出去之后，具体怎么落地的需要靠工作流软件、ERP系统等实现。但是从发布的角度说，分角色、权限，进入系统之后，可以看到自己具体的工作流程，也可以链接到其它的系统。从总体上来说，ARIS是一个流程设计平台，然后是流程的发布、流程控制，在流程实现这一块主要是和工作流的软件、ERP系统相配合来实现。

       第三个问题，回馈的手段有两种，一种就是流程绩效监控，另一种就是流程合规管理。系统落地之后，里面有大量的历史数据，这个数据是可以回馈上来的，可以输入到流程的属性值里去，可以采用批量导入等等，然后就可以进行流程的仿真、模拟和优化。流程的合规管理主要靠人力去查，绩效监控主要靠从下面抽取数据，另外一点就是对流程的仿真模拟。

 

 

问：在流程管理的项目或工作过程中，流程管理部门和业务部门两类群体的角色和分工机制如何划分？

 

王磊：流程管理部门和业务部门定义角色的视角是不一样的，流程管理部门是站在管理平台整体的基础上，进行总体的平衡和协调。具体来说是这样，真正的流程的设计，流程创新的设计，应该是由业务部门主导，流程管理部门应该为所提出流程管理创新的构思从技术上提出建议，但是最后的决定权在一般还是在业务部门，因为最后的运作还是在业务部门，流程管理部门可以协助、提出方案，这是从业务流程具体的角度。从整个企业流程管理部门起到各个业务部门之间的流程的疏通、流程的管控、协调的角色。从微观来说，对于某一个具体的业务流程，流程管理部门是起到一个支持和确认技术环节、技术创新可能性的作用，从整体上来说，对整个平台是起一个总体管理的作用。第三个，流程的管控特别流程合规管理这块，是流程管理部门义不容辞的责任。设计这些分析点、管控点是有流程管理部门牵头，由各个管理部门来做，因为某一个业务部门很难做到一个整体的管控。

 

 

问：所有的企业在上一些系统例如ERP系统之前，都会进行业务流程的梳理，系统运行一段时间之后，我们发现有一些流程在慢慢向标准流程靠拢，这是一个很好的现象。但是受到企业原来一些旧的习惯的影响，很多流程反而向那个方向靠拢了。在这种情况下，请问有没有一些好的方法去规范或者改变这样的现象呢？

 

王磊：从技术上来说，没有什么很好的办法。从管理上来说，一个是管理理念的问题，另外一个最主要就是说，如果能够有一些方式能体现出改动以后流程也好、工作效率也好一些相应的变化，改了，而且风险也高了，成本高了，那么可以作为要求企业管理人员采取措施的依据。只有认识到位，管理才能到位。

 

范玉顺：我们现在讲流程管理，可能大家可能都认为计算机化了，规范化了管理就是好，但是我认为不一定。因为同样的企业，如果采用差不多的流程，产生的效率应该是差不多的。有些流程不规范、不标准不一定就是坏事。我们要做的是要有一个柔性化的信息系统，同一个流程做到不一样就可能造就很卓越的企业。

       反过来就比较复杂了，在信息化和流程管理的过程中，其实涉及到很复杂的组织行为学和组织心理学的一些问题。管理者追求的是组织的最大化效益，但是作为个人追求的是个人利益的最大化，信息化不能以损害个人利益损害组织利益，所以这就是组织行为学、组织心理学要考虑的。

       不规范以一定就是坏事，流程的不规范造就了企业的竞争性，我个人的经验，完全规范的企业就是一个机械的企业，在未来可能会越来越不行。我们需要的是一个柔性的企业，随时随刻都在变化的企业。具体的问题要具体分析，领导应该考虑是不是要把绩效的考核、利益的获得能不能够在管理者、投资者、员工之间有一个合理的划分。

 

 

问：到底信息系统如何适应企业的变化？

 

丁香乾：企业和别的系统不一样，企业市场变，企业本身也变，产品也变，人也变，这么多变革加在一块，是现在中国的现实情况。在开始的时候，谁变无所谓，反正我实施下去，但是在后期，越往后发展，如果企业要有思想真是太难了。以前，给一套系统，SAP也好、Oracle也好，只要跟着做就行，但是现在，企业实施的系统需要有自己的特点。怎么能实现这些特点？得有一个总线、一个架构。