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集团企业信息化建设要领

2017年8月28日     作者:e-works       
关键字:BOE  京东方  信息化建设  
集团企业加强下属企业管控能力,强化产业整合优势,需从数据、流程、管理模式上进行统一。

一、企业简介

    京东方科技集团股份有限公司(以下简称“BOE(京东方)”或“公司”)创立于1993年4月,是一家物联网技术、产品与服务提供商。核心事业包括显示器件、智慧系统和健康服务。产品广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视、车载、数字信息显示、健康医疗、金融应用、可穿戴设备等领域。2016年公司全球员工7.4万人,营业收入800亿元。

    BOE(京东方)坚持“技术领先、全球首发、价值共创”的创新理念。2016年上半年全球首发产品覆盖率突破40%,2015年累计可使用专利超过40000件,2016年上半年新增专利申请量突破4000件,同比增长25%,继续保持业内第一。全球创新活动的领先指标——汤森路透《2016全球创新报告》显示,BOE(京东方)已跻身半导体领域全球第二大创新公司。此外,BOE(京东方)智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏出货量市占率位列全球第一,显示器显示屏、电视显示屏市市占率位列全球第二。

京东方科技集团股份有限公司

图1 京东方科技集团股份有限公司

二、CIO个人简介

    岳占秋,中欧商学院EMBA,高级会计师。现任京东方科技集团股份有限公司执行委员会委员、高级副总裁、首席信息官。

    岳占秋先生曾任公司动力事业部财务科科长、总会计师、副首席财务官,北京华民智能卡系统有限公司财务经理,北京七星华电科技集团有限公司财务总监,北京七星华创电子股份有限公司财务总监、董事会秘书,北京京东方光电科技有限公司财务总监、副总经理、总经理。具有丰富的企业管理经验和信息化经验。

京东方科技集团股份有限公司 CIO 岳占秋

图2 京东方科技集团股份有限公司 CIO 岳占秋

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    多年来致力于企业应用系统实施、财务信息化和企业决策信息化支持等工作,取得显著成效。

    推动备品备件管理提升、RMA、主数据标准化、MRP项目等生产与运营业务流程优化,提升企业精益管理能力。

    推进集团OEP高效运营和信息化落地,通过集团ERP one instance、全面预算管理系统、BW系统等项目,完成业务流程标准化、集团化管理整合、信息系统的集成化,支撑集团业务扩张和产业布局。

    带领CIO团队完成移动办公、合同管理系统、HRIS人力资源管理系统、ITSM(IT服务管理)系统等职能组织的信息化建设,提升了各组织的服务效率。完成B2C电子商务平台、GPM、SRM、客户服务、资金管理、MDM、客户EDI等系统建设,强化上下游供应链协同能力。推进集团云平台建设、+互联网应用,支撑智能制造业务模式实现,以及新业务的轻资产化运营。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    近两年来,岳占秋先生带领BOE CIO团队通过信息化建设,对内提升了各职能组织的服务效率,对外完成电子商务平台、绿色产品管理平台、供应商关系管理系统、资金管理、客户EDI等系统建设,强化上下游供应链协同能力,推进集团云平台建设、深化+互联网应用,支撑智能制造业务模式实现。

    1)SRM供应链关系管理项目

    建立供应商管理门户,通过实现供应商准入管理平台、采购寻源管理、采购协同,以及供应商绩效评价功能等,实现供应商全生命周期线上管理。

    项目效益:

    支撑采购过程集中管理,有助于确保整个集团的业务合规性,从而使成本节约最大化。

    建立涵盖两大事业群的集团级供应商关系管理系统,帮助公司增进与供应商的协作和持续改进,建立合作共赢的“价值生态圈”。

    在企业信息化方面,通过SRM系统平台建设,推进供应商端+互联网建设。

    2)合同管理系统

    实现集团合同管理系统建设,包含合同管理、相关方管理、知识库管理等功能模块,以及ERP、Portal等业务应用系统集成。

    项目效益:

    建立合同全生命周期管理一体化平台。统一合同相对方管理、审查、审批、履行监管平台,实现合同全生命周期闭环管理。实现协同、便捷、高效的法务支援。

    合同相关部门同平台协作,与业务平台有机集成,合同信息流与业务信息流交互顺畅;用户登录、操作便捷;同时满足批量化与个性化业务需求,提升法务支援效率;提升公司法务流程化、标准化、信息化水平。固化合同管理流程最优实践,确保合同管理流程合规、统一;提升标准合同、操作指引等标准化成果精细化程度与可用度。

五、个人信息化工作中的体会或观点

    集团型企业要加强对下属企业管控能力,强化产业整合优势,需要从数据、流程、管理模式上进行统一,而有效、到位的中心管理部门是推进流程整合和标准化的必要条件。组织缺失或职能不到位,不仅影响实施过程中的流程定义和业务整合,系统上线后的执行效果也会缺少监管和协调而与目标大相径庭。

    集团型企业容易出现跨组织、跨部门、多层级审批,造成审批流程冗长、效率低下的状况。内控管理在结合制度、人员管理和系统控制点前提下,进行适当授权,实现简化流程、提升业务效率。

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