“依波表”是我国著名的钟表品牌。依波精品（深圳）有限公司历经十五年飞速发展，已成为国产钟表行业的领军企业。为了寻求企业发展的进一步突破，提升企业的国际竞争力，依波选择了达索系统公司（Dassault Systèmes）作为企业信息化发展道路上的合作伙伴。
为了深入了解依波在企业发展和信息化建设的历程，e-works总经理黄培博士应邀访问了依波精品（深圳）有限公司，对依波公司总经理兼品牌总监陶立、副总经理兼研发总监闫高生和总经理助理兼信息总监孔乐进行了专访。
图1. 专访依波领导，中为陶立,左一为闫高生，左二为孔乐
黄：请陶总简单介绍一下贵公司的规模和人员组织结构。
陶：依波精品（深圳）有限公司，原名光大依波钟表（深圳）有限公司，成立于1991年，系香港上市公司中国海淀集团（0256.HK）的全资子公司，专业设计、生产和销售“中国名牌产品”——依波表。
公司目前的员工数量接近800人，其中直接在终端进行销售的有600多人。公司设有品牌营运、设计研发、品质控制及信息管理四个管理中心：
1. 品牌营运中心：下属32个遍布全国的分支机构，有600多个专卖店和销售专柜，形成了覆盖全国的营销网络，建立了40多个售后服务中心。依波品牌在全国享有很高的顾客认知度和美誉度，获得了“中国名牌产品”、“中国500最具价值品牌”、“中国制造业500最佳效益企业”“深圳市质量管理奖”等众多荣誉。
2. 设计研发中心：拥有先进的CAD、CAM系统和精密数控加工设备，形成了很强的自主产品创新能力。依波设计研发的“纳米”硬膜系列手表、18K系列金表、太空陶瓷系列手表和高科技电磁充电手表，获得了多项国家专利，并被认定为“中国企业新纪录”，是独具竞争优势的创新产品。
3. 品质控制中心：全面执行ISO9001质量保障体系，利用全套瑞士检测设备、全封闭无尘防静电车间、自动化装配线和严酷环境实验室，控制年产150万只手表的质量，全心全意地维护消费者的权益和依波品牌的声誉。
4. 信息管理中心：利用信息化系统，率先在行业内实现了对公司业务的全过程管理，在办公自动化、通讯数字化、销售数据实时化等方面达到了行业领先水平。
进入21世纪以来，依波品牌的市场占有率持续攀升。全国商业信息中心的统计资料表明，依波牌手表市场占有率连续几年在中国钟表市场名列前三位。
黄：请您介绍一下依波公司的发展历程和企业发展策略。
陶：今年是依波公司成立十五周年。最近，我们正在举行庆典活动。我们把此次的活动主题命名为“那一刻”。因为时间的一刻表示十五分钟，所以我们用“那一刻”代表公司成立至今的十五年，作为依波走过十五个春秋的见证。
依波的发展战略是从92年开始制定，每五年制定一次。至今已经经历了三个战略步骤：
1. 基建战略。
依波公司成立依始，就建立了远大的目标，决心把依波发展成为中国的知名品牌，处于行业的前列。因此，公司的第一个五年计划的重点就是要建立遍布全国各地的营销网络。在此期间，我们在各个省会、发达城市建立分支机构达32个，直销和其它形式的终端达600个，圆满地实现的基建战略。
2. 品牌战略。
从97年开始我们实施第二个战略，即品牌战略。在品牌战略中，我们的目标是进入中国钟表行业的前三甲，成为国内的著名品牌。通过第一个五年计划的实施，我们的品牌美誉度和知名度已经得到了很大的提升，产品的档次也获得了进一步的提高，这些都为我们品牌战略的实施奠定了坚实的基础。到2001年，在第三方的市场调查数据中显示，依波在国内的市场份额已经进入了前三名。
依波在营销界有着一个非常经典的成功案例。在当时正在热播的大型电视剧《康熙王朝》的片尾有一个依波表的广告片。在我们与制片方签订的合约条款中，规定我们拥有永久保留权，不管在任何电视台播放或者以任何其它的形式播放这部电视剧，都不得删除依波在片尾的广告片。通过这种方式的市场宣传，我们获得了很好的市场效应，产品的销售额突飞猛进。《康熙王朝》广告片播出不久，经过与同行业的激烈竞争一举中标，接到国内手表市场历史上最大的订单，是20万支同一款形的手表。创造了这一经典案例之后，借助《康熙王朝》的推波助澜，为我们在行业内确立王者风范奠定了良好的基础。这应该可以说是依波在发展道路上的一个重要转折点。后来，我们通过在北京地铁发布广告，进一步提高了我们的品牌影响力。
3. 超越战略。
2002年，依波已经在国内同行业中名列前茅。我们对公司的发展提出了更高的要求，为此，我们实施了第三个五年计划，即超越战略。这个战略的目标一方面是对自身提出更高的要求，实现自我超越；同时，对同行业中领先于自己的竞争对手进行超越，实现企业的全面提升。
如何实施这个战略呢？首先我们要对自身的理念上进行更新，勇于挖掘自身的不足，以及竞争对手做得比我们优秀的地方。其次是如何去进行超越。我们所拥有的资源和自身的能力都是有限的，我们的专业也是有局限性的，因此就要把有限的资源集中起来做我们最善长的事，有所为有所不为。
我们把“有所为”分为四个方面，即品牌建设、产品创新、质量提升和信息管理。通过对企业构架的重新整合，这四个方面分别由我与其他几位副总负责，而其它工作由我们的顾问团和智囊团去处理，充分利用我们所拥有的资源去进行合理的分配，把竞争对手的这四个方面来与我们进行比较，找出自己所存在的不足，不断实现超越。
黄：请介绍一下钟表行业的竞争格局，以及公司在发展历程中所遇到的竞争压力、挑战和采取的对策。
陶：世界的钟表分为三个档次：１.高档：瑞士表；２.中档：日本表；３.低档：中国表。中国在十年前可以说是三分天下，以瑞士表为主的进口表占市场总额的1/3，日本表和知名的国产品牌占1/3，其它杂牌占1/3。目前，国产表的销售量是最大的，但进口表在销售额上却占着绝对的优势，以瑞士表为主的进口表销售额占全国的80%以上，而其销量大概还不到20%，而国产表与之形成鲜明的对比。另外，在终端销售通路中，例如大型的商场，都在不断对品牌进行重新筛选，大部分品牌都被清洗出局，只保留了高档的进口表以及少数几家包括依波在内较大的国产品牌。而被清洗出局者所留下的市场份额有些被我们国产品牌拿到，但大部分还是被进口表所占领。
依波表高中低档都有涉及。目前，我们的竞争对手越来越多。有些进口表进入中国市场后不去争夺高档市场，而是涉足于中档市场，如此一来，市场竞争也就比以往更加激烈。
我们采取的对策是据守一级市场，开发二级市场，同时争取打入国际市场，拓展国际业务，并通过一些优惠策略使终端通路和客户认识到我们产品的实惠，同时，进一步对产品的质量严格把关，在客户心中牢牢保持依波“价廉物美”的良好品牌形象。
黄：请简要介绍依波的下一个五年计划？
陶：依波的下一个五年计划将从2007年开始实施，叫做纵横战略。纵横战略的定义，首先就是眼界要开阔，思路要放宽，纵横四海，走向世界。今年我们做了很多的准备工作，成立了国际业务部，并进行了一系列相应的举措，如面向国际市场产品的研发，与国际知名品牌产品的协同研发和合作等。
黄：请您分析一下依波的品牌策略？
陶：依波是从低档表起家做起的，逐渐向中高档渗透。以前的表几百元，现在高档的有二万元。现在，针对很多细分的市场，我们都相应的有不同的产品，可谓是大小通吃，跨度比较大，不同档次的产品都卖得不错。我们有明确的产品定位，不会主打高档产品，因为这个市场的国际品牌很多；也不会回到低档产品，因为我们现在的品牌知名度和美誉度都已经具备，所以我们将会把产品主要定位在中档，具体大概在一、两千元的这个范畴，定位的消费群体主要是白领阶层。在高档表方面，我们也会进行一定的投入，但不是作为主打产品来经营，这主要也是为了向外界展示我们的品牌形象，证明我们也可以做出高档次的产品，至于目前还在生产的低档产品，我们也会进行重新整合，使其能够有更大的生存空间。
目前，我们的定位是在国内的一级市场。实施纵横战略之后，会逐渐开发二级市场。随着国外品牌大举进入中国市场，导致一级市场的竞争非常激烈，成本也越来越高。因此，我们的战略是一级市场要据守，二级市场要开发，同时争取打入国际市场，拓展国际业务。应该说，站在新的高度去看市场，我们认为市场空间还是很广阔的。
黄：依波选择PLM的动机是什么？为什么选择达索系统的解决方案?
陶：为了应对激烈竞争带来的挑战，在依波公司的四个中心的工作中，我们把产品创新摆在首位。因为，只有产品不断创新才能适应市场需求的变化，才有与竞争对手进行比拼的资本。为了能达到这个目标，我们一直在寻求着合适的解决方案。我们所需要的PLM解决方案必须要能够解决两个问题：快和准。快是指能提高效率，准是指要能准确无误的实施，上线就必须要成功。以往，我们采用的CAD/CAM系统还不能完全满足这两方面的需求，而通过了解PLM（产品生命周期管理）的概念，我们认为PLM系统可以发挥两个方面的核心作用：第一，建立协同设计平台，研发人员可以通过协作，大大提高研发效率；第二，形成数字化样机，更好地与客户和营销人员沟通，随时对产品的配置和结构进行调整。
目前，国内外的PLM厂商有很多，各自的产品也都有着不同的特点。在选型过程中，我们通过与不同厂商接触，使我们对PLM理念的理解得到了进一步的深化。达索公司是全球PLM解决方案的领导者，有着众多成功客户，其解决方案能帮助企业创建数字化产品模型，并对产品在设计、制造、维护的流程和所需资源进行管理。达索的解决方案可以方便地帮助我们实现产品三维可视化，让工程师明白无误地沟通，实现协同工作。随着我们对达索产品了解的加深，我们越来越受到其产品性能的优异。我们在产品创新过程关注的核心问题，达索产品都可以很好地解决。因此，最终我们选择了达索的CATIA V5和ENOVIA SmarTeam。我们将借助达索产品来提升自主产品创新能力，为依波未来的飞速发展增添新的活力。
