| 黄：请孔总介绍一些依波信息化的现状。 孔：依波的信息化应用水平在钟表行业的领先地位是公认的。我们从93年就开始逐步实施对企业的信息化建设，首先从基础件做起，普及电脑的使用率。陶总当时明确指出，每成立一个分支机构，必须配备：电脑、电话、传真机和打印机。当时我们所应用的业务管理系统是依波自己开发的，在随后进行过多次修改和升级并沿用至今，现在各分支机构都用着这套系统。我们对信息化提倡的是要实用，要确实能起到对分支机构的监控和管理，对企业提升效益提供帮助，而不只是当成一个摆设。 但是，在应用这些自主开发的信息系统过程中，我们发现，信息共享非常困难，各部门形成了一个个的信息孤岛。因此，我们尝试着把信息系统进行整合。96年，我们引用了一家香港软件公司号称为钟表行业量身订作的一套解决方案，但是后来由于种种原因没有能够做下去，这是我们在信息化道路上的失败经历。吸取了失败的教训之后，我们明白到信息化的实施必须要务实，要全方位地去考虑每一个问题，不能一味急于求成。后来，2000年的时候我们与深圳的一家软件公司合作定制了一套ERP系统，对方有一个基本的ERP原型，然后我们在此基础上进行了一些有针对性的开发，用了近一年时间成功上线。 我们公司管理的特点是与各分支机构的交流比较多，这就要求能够把总部的信息及时准确地传达到各分支机构，而且，还要对各分支机构进行有效的监控管理，为了解决这些需求我们在95年的时候完成了对各分支机构的远程监控，96、97年实施了CAD/CAM系统，98年推行了各分支机构与总部保持电子邮件的沟通方式，2001年推行了内部即时通讯系统，2004年推行了内部宽带电话系统，现在我们有公司自己的网站以及独立的邮件服务器系统。 黄：请孔总从信息管理的角度总结一下依波实施PLM的动机和实施过程？ 孔：去年年初，陶总提出需要加快研发的速度并把整个的设计平台进行统一，以前每个设计师都使用各自擅长的软件，导致最后的文档管理以及互相之间的共享和团队协作都无法达到理想的效果，所以，我们选择与达索的合作来提高设计和研发效率。 在PLM选型过程中，依波通过对产品、方案和用户应用效果的考察，在主流的三个国际PLM厂商中，最终选择了达索公司的CATIA和ENOVIA SmarTeam，并选择经验丰富的美科达公司负责实施。实施过程分为两个步骤：第一期是基础技术的培训，第二期是最佳实践，用我们实际的一个项目来进行模拟操作。 黄：贵公司有两个网站，一个是公司门户网站，另一个是电子商务网站，依波对电子商务、ERP和PLM的集成下一步有些怎样的打算？ 孔：依波的信息化有着明确的整体规划。从前端的供应链管理到公司内部的ERP、PLM、OA以及营销管理系统，再到客户关系管理系统。关于公司的网站，当时定位的时候考虑兼顾到两个方面：１、宣传公司的形象，提升公司品牌的知名度：２、电子商务将会是今后企业发展的一个趋势。因此，我们想在这方面领先一步，进行尝试。同时，也作为公司业务的一个新的增长点。 黄：最后请陶总用一句话来形象的概括PLM在依波的企业发展中所起到的作用。 陶：依波在超越战略中提出企业发展的四化。即品牌个性化、产品差异化、营销生命化、服务人性化。其中，产品差异化就是对研发中心的一个衡量目标，而PLM就是我们实现这个目标的理想工具。
图3. 依波名表 后记： 依波的几位领军人物以前是高校的知名学者，而依波是一家非常有文化底蕴的企业。在专访依波的过程中，我聆听了依波的主题歌“永远的依波蓝”，而三位老总对企业发展、企业文化建设和信息化建设的历程娓娓道来，也让我感受到这家企业在管理方面的深厚积淀。 通过对依波表的访问，使我深切体会到，一个企业要想取得成功，需要建立明确的企业发展战略，树立良好的品牌形象，做好市场的开拓与挖掘工作，自主产品创新能力的不断提高也必不可少。 要实现企业的发展目标，必须把企业所拥有的有限资源与现代信息化技术进行有机结合，把信息化技术作为支撑企业发展的利器。只有这样，才能使企业的整体综合能力得到全面的提升，使企业的自主产品创新能力产生质的飞跃。也只有这样，中国的企业才有能力去面对更多来自国际竞争对手的挑战。 | 
