作为一位极受敬重的汽车设计师，通用汽车副总裁鲁兹（Bob Lutz），在一次底特律车展上作了一番评论，说该届参展汽车充分体现了卓越制造的理念。
　鲁兹这段话看似是在恭维参展的同行们，但他也暗示了又一种竞争优势的终结。随着参展商们在汽车制造的某些方面实现卓越制造，例如工厂车间的运作，竞争差异化的重心转移到了新的因素上。
　事实上，产品生命周期管理（PLM）战略已经让汽车制造商们再次提高了竞争门槛。汽车制造商与供应商们借助PLM设定目标，优化整合所有与产品有关的企业活动。领先于业内的PLM解决方案供应商UGS公司的执行副总裁尼尔曼（Bob Nierman）说：“在今天的商业环境中，竞争差异化最大的回报来自于最佳PLM战略。”
　他指出，作为协同与整体集成的战略，PLM软件工具并不仅仅只与企业的CAD（电脑辅助设计）、CAM（电脑辅助制造）和 CAE （电脑辅助工程）系统结合，它还可以与ERP以及供应链管理系统整合，从而带来更多的价值。尼尔曼指出，PLM更重要的功能是，可以把数据的可访问性扩展到整个企业。通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒和日产这些企业都实施了UGS的PLM软件工具。
　尼尔曼说，PLM强调通过协调、优化产品的生命周期，获得更高的产品投资回报。它能帮助企业缩短赢利时间，降低生产成本，并在产品的整个生命周期中实现持续创新。
　PLM软件供应商们面临的一个特殊挑战是如何贴近决策者。作为一种企业解决方案，PLM战略的实施必要性必须传达给企业所有的高层领导者—他们往往来自各个不同的部门。
　PLM战略的实施必要性必须要传达给工程、制造、采购，甚至维修部门的高层主管。尼尔曼说，“这里面临的挑战在于，这些领导可能觉得自己的主要职责是对所在的职能部门负责。因此必须要唤醒部门领导的全局意识或企业意识。”另一个问题是，过去十年中，ERP大范围实施，但它给出的很多承诺最后都落空了，这给客户留下了深刻的印象。在这样消沉的客户环境下，要向客户推荐PLM的成功故事，困难重重。

　PLM的应用市场前景
　尼尔曼说，实施PLM的最关键的问题在于重新审视产品设计的定位，不要仅将它视为某个部门的事情，而应该将它提升到企业的层面上来。“从企业的角度来讲，这个问题最明显体现在，制造部与工程部中间一直有一堵阻碍双方有效沟通的‘墙’。而PLM的使命就是，让企业的上上下下都参与到产品生命周期的全过程中来。”
　不过不要因此得出结论，认为PLM解决方案只能在汽车或航空业巨头这样的产品数据极为复杂的企业中发挥作用。洛克希德马丁公司（Lockheed Martin Corp.）与波音公司都实施了UGS的PLM软件，通用电气与宝洁也不例外。
　尼尔曼是否在中小型企业身上也看到了盈利空间呢？他的回答是肯定的，不过他也承认大公司是UGS最初的营销目标。“我们希望把我们的PLM解决方案与大公司在实施它之后所获取的巨额回报联系在一起，然后，让这种好口碑在这些公司广泛的供应链网络上慢慢流传开来。”
　尼尔曼说，即便如此，但也不应该因此将PLM归为高端的、面向大企业的解决方案。“想想看，一家零售商可能有四五十家供应商，但PLM可以让他们在价值链上协调得就像一家企业一样。将设计外包出去的小公司也可以通过PLM战略，让协作变得更简单，让信息更透明，并从中获益。”
　尼尔曼还认为，在制造业中诞生的PLM也可以在其他行业生根发芽。“PLM可以在消费品、政府、制药、零售以及医疗设备等行业发挥作用。经验告诉我们，只要涉及到产品的行业就有PLM的用武之地。”比如在宝洁，涉及到产品的就是包装。
　市场调查公司Daratech公司预计，在2007年，PLM 软件与服务的全球市场复利年增长率将达到8%，总额将超过92亿美元。同一时间，PLM市场的产品数据管理与协同管理部分，也就是UGS凭借其Teamcenter产品组合占据领先地位的细分市场，将以复利年增长率16%的速度发展。