在近期新闻中，受到广泛关注的热点之一便是中国白色家电电行业的著名企业广东科龙资金链断裂，生产运营陷入瘫痪，正在等待被其它企业收购。而曾经红极一时的行业整合者顾雏军被捕接受审查。科龙的结局不禁使我们回想起20世纪90年代曾名噪一时的香港中策公司。

　　中策公司通过低价购入国内企业的资产，随后借助国际资本市场取得资本增值，以此循环往复地陆续对中国的啤酒业、轮胎产业等多个行业实施产业整合。但因缺乏企业整合和驾驭能力，无法实质性地提升被并购企业的竞争力，最终在无法通过资本市场维持原有运作模式的情况下，从产业整合的大潮中退出。

　　出问题的不会只是中策和顾雏军，自上世纪90年代以来形成的行业整合者队伍中，不少人正在玩着利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏，一旦哪一个环节出错，整个链条便如多米诺骨牌坍塌。并且，整合能力缺乏使被购企业赢利能力堪忧也在困扰着整合者们。而中国的行业整合大潮已势不可挡。

　　标准普尔信用评级在日前发表的题为《中国100大企业：转型中的中国经济》的报告中预言，中国汽车制造业、房地产业、低端钢铁业和手机制造行业整合不可避免，某些行业的利润增长显著减弱将可能加速行业整合的过程。

　　环球资源杂志近期发表的《中国大陆空调供应商的生产能力》市场资讯报告指出，中国大陆空调制造行业将继续整合，供应商的数目将由90年代末的约500家缩减至目前约200家。

　　而云南省推出了第一个全省性行业整合总体方案——《云南省化工行业整合总体方案》，旨在形成集磷化工、盐化工和煤化工为一体的全省化工大产业格局。

　　面对中国众多行业因产能过剩、竞争惨烈、成本上升等诸多难题而需要整合的现实，中国的行业整合者在整合之路上会遇到哪些典型问题呢？

　　[典型问题一]

　　并购本身就是个错误

　　从经济意义上来看，进行行业横向整合的目的是通过行业集中度的提升(换言之是形成一定程度上的相对垄断)来加速对行业中不具竞争力企业的淘汰，减小供求的相对失衡，并借此来提升行业的整体盈利能力。

　　纵然整个行业已进入整合期，企业也具有并购的外部动力，但并不是所有处在这种状况下的企业都适合进行并购的。

　　对企业是否应该进行并购可以从可实现的协同效应和并购后企业的竞争力两个维度进行分析(见图一)。最为理想的区域是第二象限，即合并的双方既存在明显的协同效应，又可以显著提高相对于行业中主要竞争对手的竞争力。而在其它的区域里，都不具备进行整合的条件。因为如果不能产生协同效应，整合就不可能产生“1+1>2”的企业价值提升，而假如合并后的企业不具备市场竞争力，无论协同效应多么显著，都不可能实现可持续的发展，终究还是会被竞争所淘汰。

　　以中国的啤酒行业为例，在1998年，中国市场中有800多个品牌，前十名的品牌所占的市场份额仅有21%。到去年，前十位企业的啤酒产销量占市场总额为43%。在此期间，中国啤酒行业的盈利能力尽管与其它市场集中度更高的行业相比依然较低，但总体的盈利能力正日渐提高(见图二)。中国的行业专家预测，到2010年，中国前十大啤酒企业的市场份额将达到70%。

　　回顾中国啤酒行业的整合进程，在过去的5年中，青岛啤酒、燕京啤酒以及香港华润和SAB组成的联合投资体是推动行业整合的主导力量。尽管像青岛啤酒在行业整合之路上，特别是企业间的整合上还有很长的路要走，但从企业追求规模转向追求利润的观念变化，从青岛啤酒的净资产收益率从2001年的3.5%提高到2004年的7.8%的发展趋势来看，啤酒行业通过行业领先者推动的行业整合应该说是成功的。

　　但中国以往其它行业的整合案例中，不乏不遵循行业整合规律的例子，其中政府“拉郎配”就是颇具有代表性的做法。

　　今年七月份，河北省的政府部门在时隔7年之后，又在试图推动华北制药集团和石家庄制药集团这对同城制药巨头合并。 自1997年开始，河北省政府就一直在致力于将这两大制药巨头合二为一，但屡次无功而返。 按照政府部门的设想，当地几家实力相当的企业共同存在，又有同品种的竞争，如青霉素这一项，华药集团和石药集团合起来的产量大概占中国的60%，占世界的三分之一强；维生素C两家合起来占世界的25%，占中国的50%；两家生产的头孢菌素占世界的50%。 似乎合并后将更具规模，但问题是华药和石药之间，可以实现的协同效应到底有多大？

　　企业的协同效应主要反映在收入和成本两个方面，要想实现这一计划，对协同效应进行量化估计以及对合并后两家企业可以形成的市场竞争力的评价将是十分重要的。更具体地说：协同效应到底值多少人民币，合并是否能两家企业解决利润持续下滑的问题。