[典型问题二]

　　缺乏明确的整合战略及整合能力

　　企业间的协同效应是不会自动产生的，这就要求合并后的企业具有实施和管理整合的能力。罗兰·贝格公司的研究分析表明：在合并后，没用充分利用协同效应、或开发得太慢，主要是由以下的原因造成的：

　　* 收缩引起的损失被低估了，甚至没有被计入协同效应的计算

　　* 没有优先采取实现协同效应所需要的行动。许多公司都回避了一些措施，这些措施是必要的但是不太受欢迎(比如人事调动、权利的集中)

　　* 计划协同效应时忽略了正在进行的最优化项目，或者重复计算了已经被计算的效应

　　* 组织并没有充分支持必要的变革(其中在中国最突出的问题是来自组织内部的既得利益者的阻力)，高层领导和员工在实施过程中并不是很投入

　　* 由于合并组织混乱、缺乏协调，事关重大的实施进度没有被实现

　　* 在合并过程中，内部的经验和解决问题的能力不足以处理各种问题，开始行动的过程中耗费了太多的时间

　　2002年10月中国民航完成了有史以来最大的行业整合：将民航总局直属的7家航空公司整合为分别以北京国航、上海东航和广州南航为核心的三大航空集团。中国政府期望建立较为理性的竞争环境、减少恶性竞争、扩大航空公司的规模、提高中国航空公司的国际竞争实力，从“航空大国”向“航空强国”迈进。

　　新成立的三家航空集团公司随即开始了内部整合。这三家公司通过先“合”后“剥”的方式实现四个分离，即主体业务与辅助业务、优质资产与不良资产、亟需人员与富余人员、企业职能与社会功能分离。中国的三大航空公司均期望建立以北京、上海和广州为中枢的航线网络，这种航线网络结构类型的航空公司成功的关键是精细的航线网络管理、强大的销售能力和适当的运营规模，成功建设中枢辐射航线网的最重要的前提是总部需要对关键资源的绝对控制和统一调配，主要资源包括航线网络规划、航班的编排、飞机的调度、机组的排班、运营控制、机务维修等，同时在市场营销上需要有完全和垂直化的管理。

　　但三大航空公司在主业的整合过程中，由于各个航空公司的发展战略的明确程度、管理层的决心、对航空公司管理模式认识等等方面的不同，三年之后的2005年主业的整合进程和最后体现的经营效益大大不同。

　　国内的一家航空公司为了实现合并后的协同效应，在内部管理模式上，决定采用集中管理、统一调配关键资源的运营模式。在内部三个公司的整合上，管理层意见统一：进行完全垂直化的整合，逐步将分公司转变为运营基地，在内部整合速度上，实行快速垂直化整合，以时间换取空间，以空间换取利润。公司的主要领导在整合问题上面非常坚决, 并亲自领导整个整合过程，成立负责整合的中层实施团队，整个整合过程非常迅速。到2005年，该公司基本完成了内部垂直化整合的第一步，也正是由于制定了明确的发展战略并坚决以及实行内部垂直化的整合，该公司在2005年上半年在油价大幅增加的不利情况下，仍取得了较好的经济效益。

　　与之相反，另一家航空公司虽然也制定了企业发展的战略，但由于此公司内部高层不统一，内部子公司的领导的强烈抵制，因此依然采用原有的分散管理模式：采用分田到户、小农经济的运营模式。仅在航空公司的飞机标志、航班代号和人员制服等方面进行了统一，但在内部的统一管理上没有进行实质上的整合。采用这种管理模式的结果是各个分/子公司为完成自己的利润指标相互竞争，飞机、航线、机组、机务维修等资源不能相互分享，造成极大的浪费，无法发挥整体的收益和成本上的协同效应。

　　[典型问题三]

　　并购导致企业资金链断裂、陷入流动性风险

　　企业在通过并购实施行业整合的过程中，需要对资金链问题给予高度的重视。并购需要企业动用相当数量的现金，在目前的金融环境下，企业获得收购资金的方式主要是从银行中短期融资，缺乏足购的长期资金来源。如果企业缺乏有效现金流的管理，无法通过释放运营中所占用资金的话，就只有通过将银行贷款不断展期来维持资金平衡。在目前国家整体银根趋于紧缩的时候，银行对贷款管理日趋严格，沿用此种方式实施连续并购就有可能面临严重的风险。

　　以医药行业的东盛集团为例，东盛药业通过持续的并购在过去的几年中获得了高速的发展，但最近传出了该公司董事长郭家学戏剧性地退出已到手的丽珠股权，打算将争抢两年多的丽珠股权转让给健康元集团。据悉，这是东盛集团在经过激烈争夺后，首次将到手的股权转让给竞争对手，而其背后的原因则是资金短缺，已经难以维持企业正常的运作。东盛近两年来并购行为频繁，其中在2003年的并购尤为密集，在当年夏季差不多每月都有一次兼并。在这一系列的并购中，东盛集团不说其他正常支出，仅向外扩张收购所支付的资金就有近10亿元。管理层将并购作为公司发展的战略而不是实现发展的一种手段，高层管理人员的精力长时期受并购的牵制，没有太多的时间致力于并购后的整合工作，更缺乏对现金流的整体管控。东盛一方面花费了大量资金进行收购；另一方面缺乏整合的集团内部无法达到协同效应，甚至造成效率的降低，甚至损失。为此，东盛的资金链受到了极大的挑战，只能通过股权质押或股份转让来暂时解燃眉之急。如果股权的质压还不能满足还贷的压力，企业就只有依靠挤占企业的运营资金来解决，甚至是拖欠员工的工资或供应商的货款，在企业内部引起更大的振荡，导致人心不稳。科龙和格林科尔的溃败也正是由此造成的。

　　(本文作者吴琪为罗兰·贝格公司中国区副总裁，吴靓为罗兰·贝格公司咨询顾问)