随着市场竞争日趋激烈和制造业利润的大幅下滑，制造商不得不严格控制零部件和原材料成本，这使得零部件和原材料供应商常常居于劣势地位，受到内外挤压。在供应商看来，与制造商沟通不顺畅、信息不对称、生产与供应流程不协调、缺乏信任，是造成供应商与制造商无法紧密协作的主要原因。通常表现为：

    ● 与供应商只建立短期合作关系；

    ● 缺乏对供应商业务的深入理解；

    ● 公司策略、业务方向及组织结构经常变动，使供应商难以预期长期回报；

    ● 只看重短期的成本压力，忽略了长期合作伙伴关系；

    ● 坚持使用企业独特的流程和系统，拒绝双方信息共享。

    事实上，供应链系统是环环相扣的。制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化，以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。这种协作关系的建立，需要双方的彼此信任与共同努力。

    协同经销商的力量

    尽管制造商与最终买主间的距离日渐缩短，经销商的影响力仍然是不容忽视的。

    在中国，经销商要同时扮演顾问、老师、朋友等多种角色，比如：汽车经销商要与客户进行一对一的交流，为客户的车型、配置、品牌选择提供建议。制造商已经充分认识到经销商在销售过程中的重要作用，并有意与经销商密切合作，充分利用网络和客户关系管理工具，以提高销售、服务和零配件的收入，强化品牌形象和客户忠诚度。汽车制造商对经销商的支持包括对IT系统实施的资金支持、对经销商的业务流程和IT基础知识的培训等等，从而加强双方的紧密协同工作，共同创造最大价值。双方的有效协同包括如下几个方面：

    ● 制造商与经销商互动、共享潜在客户及其它客户信息；

    ● 制造商将经销商作为促销和市场计划中的一个重要环节；

    ● 两者共同形成从市场到销售的闭合环路；

    ● 在经销商中推行最佳实践。

    客户是最重要的资源。如果制造商能够加强与经销商的协同工作，充分利用每一个接触点管理客户关系，将有利于收集客户的准确信息，掌握第一手材料。特别是将客户关系管理与供应链管理结合起来，例如：将收集的用户信息及时反馈给研发设计部门或零部件供应商，将有助于产品设计规划与零部件供应管理。这样既节省了成本，又能大大提升用户满意度。

    兼顾技术与流程

    从价值链的角度来看，在很多行业，中国企业的技术水平并不差，但集成能力很差。而国外企业往往是有一个很清晰的流程，把不同的过程，用适当的方法集成在一起，这是国内企业最大的弱项。

    对中国制造业企业来说，技术的成熟度和业务流程的成熟度好比坐标系的纵横两轴（见表2），根据IBM商业价值研究院对几家国际汽车厂商的研究，有些车商非常重视技术的投入，用新技术来推动战略的升级，最后达到一定的层次；有的车厂非常注重规范流程，通过不断优化流程，最后逐步成熟，最后达到战略目标。国外走这两条路线的企业都有。这两类企业都会出现一些问题：有些企业因为技术发展很快，但流程能力很差，再提高流程能力的时候，发现切换成本非常之高。反之也一样。

    对中国企业来讲，会有一个后发优势，可以在两者中间找到一个合适的方法和路线，减少切换的成本。韩国企业就基本上是在中间找到一条综合发展的路，所以我们看到近年来韩国的企业突飞猛进，特别是电子企业。而国内许多企业，其战略定位是好的，如何找到合适的方法和路径则是必须认真思考的。