林琳担任明基逐鹿的人力资源（Human Resource，以下简称HR）管理工作已经两年了。其日常工作的特殊坐标价值在于，一方面，她是明基逐鹿HR部门的经理，领导着一个5人团队，统筹担当着包括逐鹿内部绩效管理、企业文化构建、人才培养、薪资管理、基本人事管理以及一部分的行政工作，直接向明基逐鹿的总经理洪宜幸汇报业务工作；另一方面，作为明基集团38人大HR团队的一分子，她也必须周期性地向明基集团中国区人力资源总监孙世昌汇报子公司的HR工作业绩，从而使得集团的HR管理理念，得以通过她这一桥梁，将各阶段的目标落实到具体的HR管理细节之中。
   
    在以打造集团化高效能团队为豪的明基，HR一向被公司高层视为CEO的策略伙伴，与财务管理并称为CEO的左右手。战略意义上的不同凡响，也对HR团队工作本身提出了更高层次的愿景，这也决定着，以林琳为主的五人小组将始终扮演着明基逐鹿各事业部的“场外隐形队员”。
   
    由洪宜幸定业务等级，由孙先生决定预算金额已经成为评估林小姐团队工作绩效的两重指标。矩阵式的团队角色关系，仿佛是套注了小括号和大括号的一元二次方程组，而林琳和她的团队就像是那个看似最基本，却可能对结果产生根本影响的未知数。
   
    做好明基的“逐鹿人”
   
    “今年的干部会议对我们HR团队提出了更明确的要求，既制订出季度HR关键事件列表，按周列出各阶段的考核进度，同时提出了公司HR管理的新口号――‘做您身边的HR帮手’，除了日常分工外，我们几个人还需要帮助各事业部策划团队活动和招募新人。”风风火火的林琳显然是个擅长做实事的主管。
   
    在明基，每一个HR的工作都会涉及到堪称琐碎的环节，包括制订周期性的KPI（关键性指标），其中既要涵盖员工个人的部分，还要辅助各事业部制订其团队KPI目标。“这是刚性的部分，作为互补，每个HR还要有意识地与各级员工进行关系沟通，组织大家参加各类公司活动和培训项目，这些都为展现个人能力提供了舞台。”
   
    林琳说的各类活动指的是诸如设立新人俱乐部，分享成长体验，评审内部“真善美”奖项，以及帮助构建公司内部知识共享平台的一系列工作。显然，这么多的具体活动，靠她一个人是难以全部胜任的，“HR部门对工作的定位是要日趋主动，讲究的是自我管理。团队成员之间的协作每天都发生着，比如电子报的发布、数据的分类统计和发布，以及培训计划的开展等，都是几个人一起分工合作才得以完成的。我们是年轻的团队，从不刻意显现所谓的上下层级，可以说团队内部充满了合作的气氛。”
   
    所谓的团队功能的主动发挥，主要体现在HR部门为各事业部门收集分析的人才数据上。比如按不同的等级、比例，收集相关软件工程师的职位数据，形成周期性的报表，分发给各事业部门的主管，并提供合理的人才结构供各个事业部参考。
   
    “HR部门往往要扮演咨询顾问的角色，我们不仅要求HR团队的员工学会绩效管理的思考模式，还要求大家通过各种工作方式把这一思维传递给各级主管。”林琳感慨地说，过去各部门并不适应HR参与管理的模式，每季度交上来的人力报表都很零乱，但到今年二季度末，这一状况已经有了明显的改善，这也说明各部门对HR团队的工作日渐肯定。不仅各事业部门对人力报表的整理能力有了显著提升，而且对HR部门提出的各类参考意见也能以配合的态度加以重视，这一点才是让林琳和团队成员最感欣慰的，“目前已经形成了任何决策都会给HR团队的参与预留空间的氛围。”
   
    然而这一过程的完成并非一蹴而就。开始时，HR团队工作的开展还曾一度成为负担，大家对HR的认识更多地局限于行政的部分，认为HR就是管招人和发薪水的部门，很难理解为什么他们还要参与到技术部门的团队组建中来。幸好，从宏基一路打拼下来的总经理洪宜幸深谙人力资源管理对公司发展的价值所在，在他的支持下，林琳庆幸自己所在的这个团队成了“皇帝肩上的蚊子”，团队角色的新定位，是通过职能的发挥，成为专业诠释总经理管理意图的有效桥梁。
   
    据了解，明基逐鹿HR团队的“脱行政化”改革始于2004年底。从那时起，团队逐步摆脱行政面上的功能，逐渐向专业化的人力资源管理部门过渡，并从开发“通畅的专业晋升路线”开始转型。