大团队中的楔子
   
    明基集团的HR部门有38个人，从中细分出很多不同的专业领域出来，这样的规模即使在世界知名的跨国企业当中，也是难得一见的壮观景象。用洪宜幸的经典概括来说，明基对HR的投注是其他企业的100万倍。
   
    38人团队的分工，具体涵盖了四个领域，第一是要利用好逐鹿研发的HR软件和IT工具；第二是负责好整个苏州公司各个办公室的空间设计；第三个是解决整个管理细节的问题，第四是强调在每个细节管理上都融入明基的企业文化。根据不同的职能划分，38人团队被细分为不同的组织架构，比如专门做企业文化的有七八个人，专门做培训的七八个人，还有负责招聘的人员等等。
   
    在明基苏州，办公室都被设置为落地窗，营造出一派处处有阳光、处处有色彩的景象；一个开放式的大办公室就可以容纳三百人。除了总经理以外，所有的管理层也与员工一起办公，以缩短员工与主管的距离。此外，负责企业文化的小组，还有一个主要的任务，就是塑造员工风格和落实管理风格，事无巨细，甚至连吃饭方式、穿衣风格，乃至办公室垃圾筒和楼梯口的安全网，都属于HR部门成员日常的工作范畴。
   
    “从集团角度而言，整体的HR战略和架构，为我们工作的具体开展提供了各类型的供应平台，包括企业文化的传承、员工塑造以及后服务平台的开放，让团队中的每个人都可以轻松地借助良好的资源共享平台，对逐鹿内部的人力资源结构进行监控和研究，免去了子系统再建的大量成本和繁琐的平台维护工作。”林琳表示，身为集团HR大团队的一分子，由于各级HR团队的相互配合和工作互补，每天她和她的团队都能借助集团人力系统的大平台，减少很多不必要的工作成本投入。比如，利用集团支持内部创业的机制，为不同发展阶段的人员提供不同的工作机会，创业初期可以共享母公司管理、研发、销售、品牌等力量；利用明基大学的配套设施，实施逐鹿自己“快出人才”的培训计划；通过HR部门的执行，实施逐鹿软件工程人员“持续学习、不断成长，获得成就感”的提升计划，并依靠流程和绩效管理，以保障人力资源结构的提升。
   
    出于逐鹿子公司相对独立的角度考虑，洪宜幸对林琳的要求进一步体现为，要在集团平台的基础上逐步细化逐鹿内部的企业文化、绩效管理和年薪机制，以形成逐鹿的特色，反映逐鹿的问题。
   
    “从功能上说，逐鹿传承母公司的文化，属于集团HR整体框架的一部分。但BenQ注重硬件，而逐鹿注重软件，因此人才结构有所不同，产业的性质决定其HR部门的具体工作也不尽相同。”明基集团资深人力咨询顾问林娟分析说。逐鹿HR团队对集团的价值体现在，不断地以专业顾问的角色参与更多的集团人力资源管理和各项战略计划和实施部署。通过团队内部人员业务能力的提升，以及借鉴逐鹿市场部门说服客户的专业经验，进一步丰富了员工塑造的细节，比如从周一至周五的着装要求，男职员西服领带的搭配等等。
   
    之前，明基整个集团的文化还是比较注重成本控制、品牌缔造以及营销渠道的构建，侧重的是一些“硬”的文化，明基BenQ主要侧重硬件的生产研究，市场营销的重点主要是终端消费者，很少面向企业，而逐鹿的软件客户主要服务于企业客户群体，从而为整个集团铺垫了良好的企业客户渠道，“而我们的职能之一就是要把属于逐鹿员工的‘软’性文化特点，注入到整个集团大的企业文化架构之中。”林琳认为，她和她的团队对于明基HR体系完善最大的贡献，是在集团原有“拼搏、用心”的企业文化背景上，又为其增加了“专业”和“人文”两个主题。未来，洪宜幸所赋予团队的另一个重要使命，就是配合BenQ与逐鹿建立新的战略联盟。
   
    领导人是教练
   
    在明基，有关于团队管理的话题总是有层出不穷的新鲜概念。最经典的一个就是建立集团化高效能团队。以目标一致、价值一致、沟通顺畅、功能专业差异互补、共担风险、共享成就作为衡量指标。具体来说，体现为个人对绩效的贡献度和目标组织要求一致；绩效评估必须源自于从上而下的目标引导，从企业开始分解，瀑布式的目标分解与意见沟通；团队成员必须具备相应的专业知识与能力；必须通过HR制度的建立形成对员工的激励与奖励；组织承诺；公司不但使用员工，而且帮助员工发展；共同分享成果等等。洪宜幸表示，对知识型产业来讲，世界是平的，组织也是平的，权力也是平的，，要管理梦幻团队，领导者就只能充当教练的角色。
   
    “就我个人而言，不可能扮演老师傅的角色，不可能手把手的教技术员工，也不可能扮演代表某个专业领域的专家。要打造企业的梦幻型团队，领导者要做的只能是三件事，第一个是用愿景去引导，去鼓励团队形成共同的目标；第二个要很清楚的告诉员工我们的价值主张在哪里，我们的核心竞争力或者差异化是什么，告诉员工我们是谁；第三是用思想去领导，领导者需要创造很多的思想理念去鼓动，从而让下面的员工自己去发展和实践。”洪宜幸称，逐鹿总经理的教练作用，基本上要靠两种人去帮他落实，一种是老师傅，一种是专家。老师傅指的是资深员工，专家是指的副总和各级经理。在眼下的明基逐鹿，除却HR团队，另外还有财务经理和市场部门的主管等15人直接向洪先生汇报工作。
   
    平易近人，不拘泥于工作汇报，比较靠近客户端，随时汲取客户的信息和意见，随时与关键员工分享的习惯，是洪宜幸带给所有员工的管理印象。“洪总被我们称为是逐鹿HR的总负责人，直接领导我们团队的工作，他要求HR团队的办公位置必须离他的办公室最近，以便随时随地可以沟通。”作为明基自己培养的HR经理，林琳两年来从基层做起，目前仍在苏州大学专攻HR的硕士文凭。她称自己仍在学习如何更好地了解老板思考问题的方式，并且将自己与洪宜幸的关系定义为学习工作的过程，而将与集团人力总监孙世昌的关系更多地界定为行政上的上下级。
   
    到目前为止，逐渐适应老总们工作方式的逐鹿HR团队，不仅在集团提供的薪资框架上成功添加了薪资系统细分的维度，推出了新的团队年资计划。另外，HR团队也已经成为明基逐鹿HR“e”化软件开发事业部的内部客户，通过专业使用者的体验角度不断对软件的开发提出应用上的新想法。随着逐鹿HR团队的工作重心转移到构建企业的竞争力上来，林琳称，洪总对其团队的下一个要求，是要体现战略性人力资源部门与企业营运相联系的目标。