没有IT打底，渠道商几乎无法统率庞大的下游分销商进行变革。

    在2005年，“渠道正趋向扁平化和区域化”“分销商要打造一条全程供应链”这类话已成为佳杰科技CEO刘伟和世界各地大小分销商们耳熟能详的老生常谈。

    尽管渠道优化一直是分销商需要面对的长期挑战，但2000年互联网泡沫破灭后，这个挑战开始成为不少IT厂商的心病。因为自那以后，全球IT业跌入低谷，用户需求和IT产品利润急剧下降，厂商间竞争开始变得白热化。IT生产商和超级分销商在利润逐年降低的情况下，为了争取更多的主动权，不得不压缩产品流转过程中二级分销商的生存空间。在这种大环境下，才有了联想不惜引起“直销”误会，梳理渠道，使之扁平化的举动；有了东芝打破和神州数码在笔记本电脑上长期一对一的合作关系，把独家总代理权一分为三（其中一部分给了佳杰）的尝试；一些著名的消费类数码产品公司开始绕过渠道，选择重点城市进行直销实验。

    事实上，道理谁都懂——“要扁平化、要区域化、要让资金流更顺畅和健康”。但每年还是有数量不等的IT渠道分销企业选择转型或退出。在国内分销行业里，佳杰科技是公认做得很稳健的企业，2004年，其营业收入达到创纪录的110亿元，同比增长了31.1%；其中，佳杰(中国)营收为62亿元，占了整个集团收入的半壁江山。但在面对渠道变革的必答题时，佳杰科技CEO刘伟却说：“在IT分销行业中，大家的商业模型十分类似，几乎没什么独门秘籍，做得好与不好，差别恐怕就在基础和执行上。”

    基础

    “分销这个行业的运作原理非常简单。”刘伟说，“最终各企业拼的其实是运营能力。”一谈到运营，他的话自然落在了佳杰引以为豪的信息系统上来，这是佳杰执行能力的基础。

    早在1996年，佳杰就自己开发了一套PCI-WIN系统。那可以算是佳杰经历的第一次信息革命，它让集团的日常销售操作实现了规范化和电子化。1997年，佳杰开始“收回分公司的权力”，实行全集团的统一管理。“削藩”让佳杰的分公司不再是独立核算的利润中心，物流、商务、财务、行政、销售和仓库实现了全国统一管理，集团变成了一个平台。这时，尽管PCI-WIN还能支撑佳杰的运作，但由于它与财务系统是完全割裂的，且每个分公司都有独立的系统，集团依旧无法实时看到分公司和分销商的全部销售和库存信息。那时，佳杰的分公司每天将销售信息上传到集团后，必须经过一段时间才能汇总，这是佳杰3000万元“豪华版”ERP在2002年粉墨登场的最根本理由。

    对于佳杰来说，ERP带来的最大优势是将财务与业务系统集成一体，将其整个供应链从采购、资金、销售到物流整合在一起。ERP把物流系统和财务系统集成一体后，佳杰储运部的账物仓管员和实物仓管员便可以合二为一。“实物一进仓就可以做账，直接在财务报表上表现出来。”在这之前，由于两套系统是割裂的，储运部门的人不得不兵分两路：账务仓管员跟踪货物的入仓出仓，并负责物流和财务的核对；实物仓管员则在仓库办理货物出入，管理产品线。

    ERP还为佳杰管理5000多个分销商提供了一个很好的平台。“一个产品的采购信息被输入后，所有分公司都不用再输入，只要是系统中有的数据，任何部门、任何模块都可以根据设定的权限共享。”佳杰副总裁熊剑峰说，“用来管理全国5000多个经销商的CRM系统与ERP对接后，经销商可以根据各自的账号和信用等级所给予的权限登录系统。”这些经销商不但可以在佳杰提供的交易平台上下达电子订单，还可以通过网络实时跟踪自己的货物的出入库情况。“而佳杰对分销商的管理，尤其是信用管理，全是依靠信息系统进行的。”通过信息系统，佳杰保证了庞大分销组织的顺利运转；同时，还可以照顾到终端客户对分销商提出的个性化需求。

    这个系统在2005年将会发挥更大的作用。刘伟希望佳杰的分公司在各个区域市场里成为“最强的分销商”，这就意味着佳杰的分公司除了给下级经销商供货外，还要积极拓展各类经销商，“不断向终端用户靠近”。与1997年的权力上收相反，今年开始佳杰要给各分公司更多的自由度和决策权。为了防止“一放就乱，一抓就死”，在这次放权过程中，能实时监控分公司的信息系统成为佳杰规避运营风险的牢固基础。