在发展过程中，佳杰几乎没采用过高速扩张的策略，它花了多年时间逐步建立分公司的做法被刘伟形容成“稳健”。同样，佳杰对于下级经销商的信用管理也非常严格，这也是其稳健运行的重要一环。稳健的分公司和健康的分销商如实地还原了佳杰渠道扁平化和区域化的变革战略。其实，所谓渠道无非是其组成部分叠加、放大的结果。下级经销商对市场环境的应对——尽量扁平化以接近终端客户、提供增值服务，最终成就了佳杰如今的商业模型。

    在北京海淀区知春路的豪景大厦里，佳杰的下级分销商——北京兴润佳源科技公司的总经理孟松的办公室里堆满了IBM的PC产品和资料。对于忙碌的他来说，“渠道变革”完全可以用自己的生意经进行简单概括：“我们这类型企业如果想保持健康发展的话，首先，要把握准市场需求，这样从上游进的货才能及时卖掉；其次，对下家的信用审核要严格、风险控制得当，这样应收账款才能及时收回。”

    兴润佳源是佳杰的下游IBM产品分销商。2004年，它平均每个月销售IBM的A系列产品350台左右。因此，兴润佳源按照这个节奏制定自己的销售计划，每当只剩1周的库存（大约八九十台）时，它就要讨论进货计划，他们做出判断的信息大部分源于报纸、网站和业务员对用户信息的掌握。讨论结束后，他们要做出一个2周左右的需求计划，通过电子下单平台报给佳杰要求提货。同时，兴润佳源还要按照计划销售量把任务分解到每个业务员身上，并安排对应收账款的催缴。这一过程几乎囊括了所有分销商的基本商业模式。佳杰、神州数码等超级分销商与之相比，只是产品线更长、盘子更大、流动资金更多而已。

    在现代商业社会中，流程顺畅只能保证企业不出错，但并不能保证企业在整个产业链中不被替代。因此，当被问到“假使在这个行业里所有人的玩法都差不多，那么让佳杰愿意跟兴润佳源合作的最关键因素是什么？”时，孟松说道：“我们的资金状况十分健康。”做分销最重要的是不能让资金链断裂。“佳杰在对经销商的信用控制方面一直非常谨慎，而且有越来越严格的趋势。在这方面，它的政策调配得当，比如鼓励现金交易等。”

    孟松把与佳杰的合作形容为“跟健康的公司做健康的生意”。这个所谓的“健康”不仅意味着兴润佳源该收回来的钱都能收回，也意味着它正在开源。如今，兴润佳源正在快速向最终用户端靠拢，“因为只有离客户越近，得到的市场信息才越真实，库存才会接近于真实需求，资金的利用才会更加有效”。目前，它正在从自己的下家里去掉层级多、信用不佳的合作者。另外，除了为IBM的经销商供货之外，它还在积极拓展各类外设经销商成为自己的下家，并积极接触一部分终端客户。孟松的思路非常简单——“只要能覆盖到总代理覆盖不到的地区，并提供总代理无法提供的服务，那么对于上游分销商来说，我就有存在下去的价值。”

    制约总代理到达终端用户的因素非常简单——成本。和佳杰相比，兴润佳源这样的二级分销商的本地配送和运营成本都比佳杰低得多，加之它还能提供快速的增值服务。“说到底，渠道之所以存在，就是遵循了合理性价比的结果。”如果兴润佳源能为用户提供更多的服务，它的收入结构会更加合理，而不再仅依赖转卖中的价差。这对孟松来说，他在整条价值链里的被动性还会继续减少。

    整合

    从某种程度看，运作顺畅的佳杰想要继续发展，需要解决的问题与兴润佳源十分类似——佳杰无法绕过自己的分销商，直接接触客户，而IBM和HP等IT厂商也无法抛弃佳杰而直接面对客户。刘伟说：“这是因为佳杰具有整合全程供应链的能力；同时，还能为上下游厂商提供增值服务。简单地说，佳杰作为中间环节，向上向下都有发展的实力和空间。”

    刘伟所说的“向上整合”的优势，别人很难复制。这是因为佳杰的大股东是全球第一大电子OEM制造商——美国旭电公司（Solectron），它持有佳杰33%的股份。旭电与IBM、HP、思科、Sun、摩托罗拉、爱立信、北电等企业都有OEM的合作关系，因此不难想像，这给佳杰带来了很多便利：首先，订单传达更加有效。由于佳杰和旭电间的数据交换是在一个统一的信息平台上进行的，这样可以保证客户的订单能迅速而及时地下达；其次，佳杰可以帮助IBM、HP等企业做物流、直接面对用户、缩短供货时间；最重要的便利是，佳杰可以最大程度地节省生产厂商和分销商间的担保资金。对此，刘伟非常有“优越感”——“人家用200块钱做一件事，而我们用同样的钱可以做两件事”。说到底，身为超级分销商的佳杰要想玩转整个“游戏”，靠的就是资金流。

    至于在向下整合上，除了一部分大客户和核心经销商外，佳杰的做法和兴润佳源的做法出奇地相似——一旦手中握有几千个像兴润佳源这样不断靠近客户的下游经销商，佳杰无疑也能更加靠近客户。所谓的渠道扁平化，就是这种变化的不断叠加、放大的结果。

    同样，如果想让自己的收入结构更趋于合理，而不再全部依赖于转卖过程中的价差，佳杰也必须发展增值服务。但是出于成本考虑，它显然不会像兴润佳源那样依赖成本优势，它将依靠下游经销商的销量来提供产品整合的增值服务。因此，从2001年开始，佳杰设立了增值分销中心，以实现自己的增值分销战略——发展有增值服务能力的企业成为自己的经销商，包括专业软件开发商、中小型系统集成商。它们面向的是中小企业客户，不但能帮佳杰卖产品，也需要佳杰所提供的技术方案、市场推广等服务。比如一个小应用软件开发商向企业推销软件产品的过程中，可能把客户的网络系统集成项目也承揽下来，但对它来说，雇佣一个网络产品专家成本太高，它就可以要求佳杰提供技术支持。当佳杰的5500家（包括二级代理在内）下级经销商每天都产生类似的服务需求时，佳杰所雇佣的网络专家的成本就会被摊得很薄。

    “在这一行里，商业模型是通用的。”刘伟说：“但运用信息系统的能力和企业文化却能导致不一样的执行力度。”这或许才是佳杰的“独门秘籍”。