3  实施知识管理的框架
　　为了实施知识管理，辨识企业的知识基础，利用企业的知识为企业获取竞争优势，需要回答四个问题：价值、稀有性、不可模仿性和组织。
　　  3.1  价值创造问题
　　企业一般通过降低产品和服务的成本或通过差异产品和服务来创造价值。企业知识管理的目标是通过使用所掌握和所获取的知识为企业创造价值。因此，企业所要问的第一个问题是：知识如何帮助企业降低成本或为企业增加收入？
　　许多企业通过加快知识在企业内部的共享和流动为企业创造价值。知识交流和知识共享的一个好处是通过降低知识获取的成本降低产品或服务的成本，因而也为企业创造更多的收入。
　　企业的知识可以分为显性知识和隐形知识。显性知识是可被编码的知识，它可以被抽象并储存在客观世界里，在没有知识携带者（认知主体）参与的情况下，也可以被理解和共享，容易交流和转移是显性知识的主要属性。与显性知识相比，隐形知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识，这部分知识包括企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧和团队精神等。在没有知识携带者（认知主体）参与的情况下，这类知识很难被交流、理解和共享，这类知识要通过对人类行为的观察和知识诱导活动才能获得，这种知识是非编码的知识和程序，难以言传，难以用逻辑的语言完全表述，通过团队成员在组织结构环境中互动而获得，通常这部分知识很难转移、复制。［9］因此，在企业实行机构精简和扁平化改革时，  如果处理不好就有失去其隐形知识的危险。所以，企业要通过各种方法，加快企业成员之间知识的交流与共享，成功实现知识的转化，不断将隐形知识转变为显性知识，将个人知识转变为组织知识，进而将知识转化为产品和服务，为企业创造价值和竞争优势。
　　  3.2  稀有性问题
　　其它条件相同，如果许多相互竞争的企业拥有同样的知识，则这样的知识不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的知识，至多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以，如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势，则这样的知识必须是企业特有的、独特的、有价值的知识。
　　许多企业都善于积累和创造知识，但很少有企业能确保将自己所掌握的知识派上用场。许多企业已经发展出了获取知识的文化，但没有发展出知识交流与共享的文化和制度保证，由于知识通常被视为权力的象征，员工所掌握的知识不能在企业扩散和转移，企业不能利用知识的独特价值。如果企业要提高生产率，增强竞争优势，就必须能发展出具有独特的、企业所特有的知识，并且能够利用这些独特的知识为企业创造价值和竞争优势。因此企业必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的、真正稀有的知识。
　　  3.3  不可模仿性问题
　　有价值的、特有的知识在短期可以为企业带来利润，但如果其它企业可以模仿这些知识，那么这些稀有的知识不再能够为企业创造独特的竞争优势，企业必须发展和培育出难以模仿的资源，即独特的企业文化和企业历史。每一个企业都有一个独特的企业文化和历史，这个企业文化是其它竞争者难以模仿的，因此可以为企业提供持续竞争优势。
　　企业的知识管理必须建立在企业历史的基础上，能够支持企业目标的实现和建立或保持企业所期望的文化。企业的专有知识是企业组织成员在专业化生产与协作过程中长期积累的结果，不仅存在于组织的文档和数据库中，而且嵌入在企业的日常工作、过程、实践和规范中。这些知识或者为显性的或者为隐形的，是企业存在、发生和发展的基础。企业的异质性来源于企业再生产过程中不同的知识积累和知识水平，来源于因为知识的不对称和由此而导致的企业能力的差异。由于各个企业在生产经营过程中吸纳具有不同知识背景和性格的员工，这些员工的交流时间和交流方式不同，企业积累的知识数量和方向不同，导致企业使用和配置资源的方式不同，于是生产成本不同，利润也不一样。企业组织所拥有和创造的知识及相应的企业能力决定着企业的经营范围和企业规模。在某一时空上，知识是既定的，企业所面临的机会集合是其所创造和拥有的知识的函数，企业的生产可能性边界由其所拥有的知识所决定，如果能不断获得新知识并能成功地进行知识转化，则企业的生产可能性边界会外移。把企业视为知识积累的集合体时，不仅意味着企业的生产过程是一个知识接力过程，而且由于企业内部组织结构、人员特征、分工特征以及管理手段等不同，造成了不同企业之间所积累的知识具有较大的差异性，进而决定了企业之间不同的知识优势，这也决定了企业之间的异质性。
　　  3.4  组织问题
　　企业知识管理要为企业创造持续竞争优势，就需要能够利用所获取和创造的知识以及所拥有的资源的组织结构，需要相应的能够确保知识和资源充分发挥作用的制度和机制保障。
　　实施知识管理并将之纳入企业战略，企业需要系统的、有机的知识观，如：理解知识的战略作用和战略价值，将知识管理与企业管理决策、业务过程联系起来，改进知识创造、共享、转化和使用的程序，建立适合于企业知识管理的组织机构等。
　　企业知识管理对企业效益有着直接或间接的影响，在发展和保持企业的竞争优势方面起着重要的作用。知识是通过学习而获得和演进的。企业知识内涵于企业的路径和运作程序中，企业的路径是企业的技能，是企业规则可预期的行为方式，是企业的活动方式、过程和组织绩效［10］。通过各种互动性学习和知识的转换，企业的能力得到提升。那些能系统性地创造、储存和应用知识的企业和那些能发展出适应性路径以让企业在新知识的基础上调整原有路径的企业是有效率的企业［10］［11］［12］。
　　企业知识是一种重要的技术性、制度性、管理性资产，由隐形知识和显性知识所代表；知识的携带者为个人、团队、组织和组织网络；知识和信息先属于个人，后属于团队（群体），最后成为机构的财富。知识的交流和转换就是一个知识创造和应用的过程，是一个不断进行的过程，也是一个知识管理过程。知识的每一次交流和转换都可以看作是对自我的超越，都可以被理解为一个知识的累积和创造过程。知识决定着一个组织与环境的联系方式，组织的知识创造能力受组织文化和组织结构的制约。如果企业不重视知识，在竞争上就会有很大劣势，企业的持续成长要求企业建立知识更新机制，不断挑战和完善自己的知识状况。企业所创造和经过互动学习获得的知识、企业知识转换能力和知识的稀缺性决定着企业的竞争优势。

    4  建立企业知识管理框架的步骤
　　为了建立知识管理框架，就需要理解知识管理对企业的价值，确保知识管理难以被竞争者模仿，同时企业也需要良好的制度支持企业知识管理的实践。企业的知识管理框架涉及以下五个步骤。
　　  4.1  企业分析
　　建立知识管理框架的第一个步骤是要衡量和评估企业知识管理的目标。对企业的分析，主要涉及以下问题：
　　（1）企业领导人和员工是怎样理解和认识知识管理的，  企业知识管理的目标是什么？
　　（2）企业领导人和员工对知识管理是否充满热情？
　　（3）企业文化是否有助于企业知识管理？
　　（4）企业现在的技术能否支持企业知识管理实践？
　　（5）企业实施知识管理的主要障碍是什么？
　　（6）在知识管理方面，企业的优势和劣势（strength  and  weakness）、机会和威胁（opportunity  and  threats）是什么？
　　  4.2  外部分析
　　外部分析主要涉及影响企业实施知识管理的外部因素的分析和评估。分析主要应着眼于企业所面临的机会和威胁，企业战略性问题和战略性选择。这些分析的目的主要是试图理解和识别由企业外部力量所引起的机会、威胁和挑战。
　　从知识管理战略的角度看，外部分析非常重要，因为战略必须考虑竞争者的行动、竞争者的优势和劣势。为确保企业知识管理能为企业带来持续竞争优势，企业必须能够利用竞争者的劣势，克服自己的劣势，削弱竞争者的优势。企业只有在理解知识管理的目标、对自己所面临的外部环境进行分析和评估后，才能拟定知识管理的具体步骤。
　　在进行外部分析时，企业领导人和员工需要理解企业知识的价值和知识在企业竞争优势方面的重要作用，并需要强调和注意以下问题：
　　（1）企业与其竞争者区别的基础是什么？哪些方面使得企业与众不同？是创新、客户服务或生产效率？
　　（2）价值链的哪些方面有助于企业获得这些差异？
　　（3）哪些知识管理活动为企业提供了区分于其竞争者方面？
　　（4  ）竞争者的知识管理技能与你所在企业的知识管理技能有什么样的差异？
　　（5）竞争者的哪些方面值得你学习？