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| | KPI 设计思路及实践 | | 发表时间：2006-9-5 e-works特约撰稿人 雷洪钧 来源：e-works | | 关键字：KPI 企业绩效管理 | | | KPI（关键绩效指标）理念是现代人力资源管理中一个“舶来品”，对此有一个消化、吸收、再造的过程；传统的人事考核工作也不是一无是处，多年来也积累了较为有效的经验；两者之间有许多共同之处，两者之间不是一种冲突（排拆）的关系，应该是补充、融合关系，尤其是中华民族优秀文化中所强调的“德、勤”与“德、才 ”观点永远是不会过时的，随着实践的深入，理论的总结和提升其内涵会也会更丰富。 |
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2 4 关键绩效指标体系基本特征
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般应有如下特征：
a)具有系统性。关键绩效指标（KPI）是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI但是必须与公司远景、战略、整体效益是相连接的，而且是层层分解的，层层关联、层层支持的关系。
b) 可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
C) 价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上的。
2 5 关键绩效指标设计必须遵守(SMART)原则
a)关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；
b))关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；
c)关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，同时应具挑战性；
d)关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；
e)关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 3 关键绩效指标设计的基本思路
3 1 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有：
a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；
b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；
c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；
d)关键绩效指标的分解。
3 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3 3 运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：
a)关键绩效指标设计由专业人员设计；
b)设计稿上报公司经理层领导审议；
c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；
d)将修订稿交各职能部门讨论；
e)将讨论意见集中，再订正；
f)上报批准、下发。
其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 | | 本文系e-works专稿，未经授权严禁转载。 | | | | | 责任编辑：杜玮 |
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