“执行”象一阵旋风，短时间内迅速传递到中国每个角落的企业。主管们也经常性地在各种场合讲“执行”，布置一个任务下去，在下属面前每每言必称“执行”，再加上一句“没有任何借口”。但即使是如此，他们的管理现状却没有发生根本性的转变，并没有出现象主管们想象那样，运行效率马上就体现出来了。相反，他们在这种现象面前，学会而且习惯于把工作不到位的原因归结于“执行”，“执行”本身似乎倒成了主管们解释原因的极好借口。

　　当我们经济真正进入市场体系运行后，除了某些特殊的行业外，中国企业基本上都必须按照规范市场规律办事，由此企业取得了在市场里完全按照法律要求可以自由经营的权利。在中国传统社会素有“刑不上大夫”的观念，其源远流长不必我在这里饶舌，大家都知道其由来。我认为在执行不力的企业里，那些主管们不仅仅习惯于“刑不上大夫”的思维，从来不愿处罚自己，而且从不肯把原因归结于自己，导致了类似错误一再出现。

　　执行不到位，到底是谁的错？这个问题值得我们每个企业管理者深思，所有这一切原因到底是潜藏在哪里，原因的背后的真实背景是什么。为了试图解开这个结，前面分析是否正确，我们审视完整个流程，细细探究了每一个环节之后，我们会发现所有的症结，其实最后都指向了主管们自己身上。我们却因为某些片面解释，往往将矛头对准了执行者，主管们身居高位却忘记了自己是企业系统里掌握关键位置的枢纽作用。从一开始就将解决问题的思维引向了错误的方向，我们怎么可能找到正确的解决方案？

　　大家都知道，理论本身并没有什么力量，只有与行动结合在一起才有力量，管理理论的力量也在于此。在实际企业管理当中，我认为最佳状态是用正确的方式把正确的事做好。企业老板（董事长）的主要职责是为企业指明正确的前进方向，引导和监督主管们做正确的事，确保企业运行方向是正确的。各部门主管则首先必须要明确什么是正确的事，什么是最值得做的事，然后教会下属们用正确的方式把正确的事做好。

　　为了达到此目的，各部门主管，必须依据部门职能，进行职能分解，将各项业务具体分配到每一个人身上，规划出明确工作流程，每一个成员必须遵守些什么游戏规则，用什么方式考核他们的日常工作质量和最终绩效，除了分工之后，还要告诉他们如何进行全方位的沟通，诸如此类等等。总之，他们必须将每一个人职位与责任很好结合起来，建立起合适的组织结构和规章制度，并用有效的方式进行监督、跟踪、考核，确保系统的有效运行和运行有序。