1、或者没有建立起清晰完整的制度，或者有规范的制度。但都并不重视制度，视制度为可有可无，形同虚设，当制度不存在，经常性地绕过制度办事，成本在无形中升高，而执行力却不断下降。

　　 2、主管缺乏规范管理的意识。进行管理喜欢个人化、随意化和情绪化，往往想到哪，就要求下属做到哪，缺乏系统的思考和规范，不成体系和章法，更不必说管理的稳定可靠了，自己更是制度破坏者的典范。俗话说，强将手下无弱兵。随意性太强的主管手下，想不“执行不到位”都是极难的事了。

　　 3、部属（部门）间工作存在重复，职能界定不清，又缺乏更高层级的协调沟通，导致“政出多门”，执行极为缓慢，出了事故则互相推脱，谁也不卖谁的帐，由此恶性循环不断。

　　 4、部门内工作分配不均衡，或者部属工作能力严重不平衡，或者部属工作责任心强度大小不等，导致能者多劳，责任心强者多劳。导致部门内成员经常性地要有一部分人帮助另一部分人，而企业组织本身却是一个生存于竞争环境下的经济组织。主管们对于这种情况，却一味地要求“能者和责任心强者”更多的帮助其它成员。这种不合理的情况，也导致效率不断下降，无条件的帮助毕竟不能成为常态。“给人以鱼”不如“授人以渔”，如果人家长期不转变心态或者不愿意学习这个“渔”的技巧，那么是否应该考虑用另外的方式来进行例外管理呢？

　　 5、主管错误定位，或不懂授权，导致效率低下。我认为主管最大的错误在于将自己定位于老板或者老板的化身，从而思考问题只注意“做正确的事”，而不喜欢思考用正确的方式做正确的事，或者只喜欢按自己的方式或者自己的经验要求下属照办，却没有注意变化了的微观环境和具体情况，对于下属的意见也不做深入思考便否定，从而导致正确意见再也进不来，因而部门工作推动越来越难；还有就是由于不懂授权的艺术，什么事都要亲力亲为，而不是定位为监督者、指导者和协调者，一旦其不在或者出差，部门工作就处于无政府状态，什么事都没办法开展，由此也导致了效率十分低下。

　　 6、主管缺乏管理该部门必须具备的专业知识和技能，同时又缺乏良好的管理能力，因各种原因不敢引进专业型人才，而且还常常被各种关系制约，不能清楚知道自己哪些必须履行，哪些指令可以不履行，被更高层其它部门牵着走，“将在外，君命有所不为”这句话，在这样的主管面前根本就不存在。在这种情况下，也无法获得较好的执行力。  

    执行不力的表现还有许多，这里就不再一一阐述。我认为，归根结底都与主管有关。有一位主管曾经对我说过，管理的所有问题，都是来源于主管。那么，执行不力，是不是可以界定为管理问题呢？

　　我相信会有太多的人会反对这种提法。但我仍然将之界定为管理问题，并且将执行界定为主管的问题。解决执行问题，我不想学“执行”那本书的作者，将之归结于几大方面，用数十万字来进行阐述。如果没有解决主管这一最主要的问题，所有方案都是空谈，根本就无法起步管理的革新。

　　一直以来，我都坚信思想比方法更有价值，而且我们也只有借助于思想这一武器，才能透过复杂的表象找到问题的最根本原因，从而找到解决方案的源泉。

　　如果企业家们想真正解决执行的问题，那么请首先审视你们所聘请的高级管理人员是否符合要求，是否最大障碍来源于这些高级管理人员？看看执行不到位，到底是谁的错？

　　不过，我知道，在很多地方有“用对一个人救了整个组织”的说法。我们是否也应该说，在很多企业，由于错用了某位主管，结果导致了整个企业组织效率低下、执行不力呢？

　　我认为，一个组织存在“执行不到位”的情况，首要责任还是在于主管，解决问题也必须从主管自身开始。主管从反思自己的个人行为、管理思路、指挥协调方式、用人方式、薪资报酬分配等方面是否存在问题，然后再检查组织结构、成员能力等方面是否存在问题。执行不到位是直接导致企业效率低下的表面原因，系统思考背后原因，克服各种可能的障碍，或采取针对性措施，或建立预防性机制，这才是解决执行问题的根本途径。